Способ  мотивации.

     Чтобы ответить на третий вопрос: «Какой способ мотивации?», следует:

1. Определить степень участия персонала в принятии решений.
2. Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций и вознаграждений.
3. Установить рамки свободы принятия решений для работника.
4. Оценить интенсивность работы и контроля за действиями каждого сотрудника.

     Рассматривая  предыдущий пример и принимая во внимание ориентацию фирмы и характер процесса принятия решений, мы, возможно, сможем констатировать, что данная компания отличается слабой степенью участия  работников в процессе принятия решений, очень формализованной и механической системой оценки усилий и вознаграждений, ограниченной свободой действий, очень строгим контролем за действиями работников.

     Процедуры контроля.

     Отвечая на последний вопрос: «Каковы процедуры  контроля?», необходимо:

1. Установить степень концентрации контроля.
2. Определить уровни контроля и его частоту.
3. Выбрать степень детализации контроля.
4. Выбрать ориентацию контроля: предварительный, текущий или последующий контроль.

     Например, для ранее описанной фирмы  контроль будет сконцентрирован на самом высшем уровне управления, будет проводиться часто, по многочисленным показателям и во всех подразделениях организации.

     Процесс формулирования организационного аспекта  стратегического состояния компании дает не только инфраструктуру для  формулирования полноценной стратегии, но и необходимые средства для ее реализации. Однако организационный аспект, оторванный от двух других аспектов, экономического и политического, не может в полной мере играть роль связующего звена между различными социальными и экономическими факторами внешней среды предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Варианты  стратегического состояния компании

 

     Описанные выше три аспекта стратегического  состояния компании являются взаимодополняющими. Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния (стратегический куб, рисунок 1). 
 
 

Рисунок 1. Стратегический куб  

 
 
 
 

     «Рычащая  бюрократия»

     Когда доминирует организационный аспект в ущерб двум другим, то фирма  придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия». В этом случае вся деятельность внутри фирмы ориентирована в основном на процесс, который строго регламентируется действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Централизованные системы координации и контроля позволяют постоянно следить за организацией скорее с целью сохранить все как есть, чем что-то развивать. Задачи разделены и четко закреплены за конкретными лицами. Характер действий однонаправленный, а не интерактивный. Проблемы обычно решаются последовательно и строго определенными методами. Не предпринимается никаких усилий, чтобы учитывать другие аспекты задач, их относительную важность, их вклад в достижение общих целей всей организации. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определенной последовательности (в порядке их возникновения), а не на глобальных целях, про которые члены организации часто забывают или о которых не знают. Речь идет о бюрократии, которая забывает о конечном результате, акцентируя внимание на текущей работе.

     Непредвиденные  коалиции

     Когда доминирует политический аспект, то фирма сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями», для которых единственной значащей вещью является поиск и формирование групп по интересам. При создании этих коалиций руководствуются лишь конъюнктурными запросами, без учета направления, которому надо следовать и которое определяет рациональный путь развития фирмы, а также без учета формальных правил, определяющих структуру организации. Внимание, которое уделяется различным проблемам, находится в прямой зависимости от политического аспекта и характера взаимоотношений между разными субъектами, которые зачастую преследуют противоположные цели. Структура организации изменяется в соответствии с сиюминутными проблемами и типом коалиций, образованных для решения этих проблем. Речь идет о системе, находящейся в постоянном движении, ставящей в слишком привилегированное положение отдельных индивидуумов и группы в ущерб организации в целом.

     Рациональная  система

     Наконец, когда доминирует экономический  аспект, то этот случай можно назвать «рациональной системой». В этой системе фирма рассматривается как уникальный экономический субъект, стремящийся достигнуть четко определенной цели, установленной с учетом результатов анализа окружающей среды и внутреннего состояния организации. Достижение этой цели осуществляется путем нахождения оптимальной комбинации средств и усилий, предпринимаемых компанией, причем никакие внешние или внутренние группы и коалиции этому не препятствуют. В данном случае фирма исходит из предпосылки, что существует полная и достоверная информация, а совокупность встающих перед фирмой проблем можно всегда решить рациональным способом без внесения изменений в отдельные стратегии. Речь идет об организации, которая ищет путь, ведущий к рационально определенным оптимальным решениям и поставленным целям.

     Постоянное  движение

     Комбинирование  только двух аспектов стратегического  состояния компании также ведет  к организационной позиции особого  типа. Так, когда предпочтение отдается экономическому и политическому  аспекту, то это состояние можно назвать «постоянное движение». На самом деле процесс формулирования стратегии только в разрезе экономического и политического аспектов может привести к удовлетворительному результату. Однако отсутствие организационного аспекта, позволяющего упорядочить возникающие проблемы и реализовывать направленные на достижение поставленной цели решения, приводит к постоянно возобновляющейся работе по обдумыванию стратегии, а также к постоянному пересмотру решений, что вызвано, в частности, диалектической связью политического и экономического аспекта. Фирма сталкивается с большой нестабильностью из-за того, что отсутствует какая бы то ни было организационная инфраструктура для обобщения достигнутых результатов, которая позволила бы осуществлять непрерывную целенаправленную деятельность.

     Авторитарная  организация

     Политический  аспект в комбинации с организационным  характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная  организация». При этом на первое место  ставятся личные цели действующих на фирмы лиц, старающихся ориентировать все усилия компании в таком направлении, чтобы они соответствовали достижению их собственных интересов. Между тем учет стремлений отдельных индивидуумов и групп внутри и за пределами фирмы входит в противоречие с установленными правилами, процедурами, нормами, системой контроля, определяемыми организационной составляющей. Таким образом, мы приходим к парадоксальной ситуации, когда проведен глубокий анализ политического аспекта, но у организации нет времени структурно адаптироваться к последовательно образуемым коалициям, кроме, конечно, случаев создания систем на короткое время для достижения единственной точечной цели. Такая ситуация имеет взрывоопасный характер в том смысле, что реализация «политической» стратегии ограничена организационным аспектом, который не адаптирован к фирме.

     «Слепой механизм»

     Когда организационный аспект выступает  в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом». Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующемся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде фирмы и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на целой системе правил и процедур, помогающих их реализации. В противоположность очень нестабильной «авторитарной организации» в данном случае фирма находится в совершенно стабильной системе, но все равно не адаптированной к реальной ситуации. Однако организация полагает, что она управляет этой ситуацией.

     Неорганическая  система

     Отсутствие  и политического, и экологического, и организационного аспектов ведет  к появлению «неорганической  системы», полностью лишенной жизнь  и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет об организации, у которой нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи, ни умения ставить перед собой цели.

     Стратегическое  равновесие

     Наконец, одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие». В данном случае идет постоянный поиск соответствия, с одной стороны, между глобальными целями фирмы и частными целями людей и групп внутри и за пределами фирмы и, с другой стороны, между характеристиками этой фирмы. Три составляющих стратегического состояния компании дополняют и уравновешивают друг друга, за счет действия организационной инфраструктуры, которая является лучшей гарантией строгого и постоянного контроля за реализацией стратегии.

     Однако  это равновесие стабильно лишь относительно, в том смысле, что изменение  общей ситуации может вызвать  изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического  состояния. Тем не менее речь идет о комбинации, которая очень желательна, так как совокупность этих трех аспектов довольно гармонична.

Заключение

 

     Исходя  из цели, поставленной в реферате, можно  сказать, что она выполнена. Необходимо сделать следующие выводы.

     Стратегическая устойчивость организации определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих ее работу. Три краеугольных камня деятельности организации – экономическая, организационная и политическая составляющие – образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

     Раскрывая смысл каждой из составляющих, следует  иметь в виду, что для вывода о стабильности компании недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

     Модель  стратегического состояния компании может быть графически представлена как куб. Вершины стратегического  куба, начиная от состояния «неорганическая система» и кончая состоянием «стратегическое равновесие», представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния конкретной компании. Для того чтобы понять траекторию своего дальнейшего развития, фирме следует оценить каждый из трех векторов куба.

     Стратегический  куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию организации, позволяет понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное развитие организации.

 

Список использованной литературы

 
 

1. Л.Г. Зайцев, И.Н. Соколова Стратегический менеджмент, М., 2007 г.

 

2. А.Т. Зуб  Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

 

3. И.Л.Калюжный  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие, Севастополь

2000.

 

4. Модель стратегического состояния организации. [www документ]. URL http:// wikipedia.ru.