Министерство  образования и  науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Сыктывкарский государственный  университет

Колледж Экономики и Права

 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

НА  ТЕМУ:  

МОДЕЛЬ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 
 
 
 
 
 

Научный руководитель:

Мамчур  Е.Г.

Исполнитель:

Студентка 30 группы

Шильцева  Е.Е. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сыктывкар 2008

 

Содержание

 

Введение

 
 

     Стратегическое  состояние – это такое состояние  организации, в котором достигнута некоторая совокупность частных целей. Поскольку частные цели взаимообусловлены и образуют сеть, мы не можем произвольно определять стратегические состояния. В одно стратегическое состояние не могут быть включены частные цели, между которыми в сети находится третья цель, не включенная в это состояние.

     Совершенствование системы управления предприятием или  организацией может проводиться  с использованием разнообразных  подходов. Одним из них является модель стратегического состояния  или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу. Это экономическая, политическая и организационная компоненты. Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

     Анализ  составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы. Именно поэтому эту тему актуально рассматривать в реферате.

     Целью этого реферата является полное изучение модели стратегического состояния  организации и трех ее составляющих. Также необходимо рассмотреть варианты стратегического состояния компании.

 

Экономический аспект стратегического состояния системы

 

     Совершенствование системы управления предприятием или  организацией может проводиться  с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих , характеризующих ее работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная компоненты. Рассмотрим более подробно каждую из них.

     В общем виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех  основных вопросов: Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать? Эти четыре вопроса выстраиваются в логическую цепочку и отражают способ рассуждения, которому следует менеджер, принимающий решения. Если рассматривать более детально этот аналитический процесс оценки экономической составляющей, то он состоит из определения полноты и достаточности разработки следующих вопросов.

     Чего  хочет фирма?

     Определив стратегическую зону хозяйствования, миссию и цели компании, сформировав  портфель видов деятельности, можно  ответить на первый вопрос: «Чего хочет фирма?»

1. Определение стратегических зон хозяйствования (СХЗ), т.е. тех видов деятельности с позиций товар-рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.

2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение сферы ее деятельности. Это означает, каким образом предприятие определяет свое место в экономической, политической, технологической и социальной окружающей его среде. Например, содействие хорошему самочувствию и здоровью людей.

3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период. Например, увеличить на 75% товарооборот за 4 года и стать лидером отрасли в области разработки новых товаров.

4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе. Например, иметь сбалансированный портфель, состоящий из таких видов деятельности, которые находятся на подъеме и являются отраслями будущего, но базируются на традиционных товарах, обеспечивающих приток финансовых средств, удовлетворяющий фирму.

      Что представляет собой  фирма на данный момент?

      Проанализировав внешнюю среду, отклонения от намеченных плановых показателей, существующий хозяйственный  портфель и оценив потенциал фирмы, можно ответить на второй вопрос: «Что собой представляет фирма на данный момент?»

1. Анализ внешней среды. Речь идет об определении для каждой СХЗ, во-первых, основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; во-вторых, о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использования благоприятных возможностей; в-третьих, о планировании того, что надо делать для достижения успеха. Например, может существовать возможность завоевания нового рынка или возникнуть угроза появления нового конкурента.

2. Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической зоны хозяйствования, экспертиза каждой из них. Например, хорошее производственное оборудование, неразвитая сбытовая сеть, известный знак качества, компетентный персонал, ненадежное финансовое положение фирмы.

3. Изучение отклонений от плановых показателей. Между тем, чего хочет фирма, и тем, что есть на самом деле, существует обычно разрыв, который необходимо проанализировать. Учитывая тенденции развития внешней среды и состояние потенциала, которым располагает фирма, оценивается, чего она достигнет, если ничего не изменять и все делать как обычно. Например, через 4 года достигнутый объем товарооборота в 150 млн рублей будет сравниваться со 175 млн рублей, которые были намечены в качестве цели. Разница в 25 млн представляет собой отклонение, которое надо будет проанализировать и определить причины его возникновения.

4. Анализ существующего хозяйственного портфеля. Если при ответе на вопрос: «Чего хочет фирма?» - речь шла о выборе желаемого портфеля видов деятельности, то в данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать различия между желаемым и действительным. Например, нынешний портфель включает малорентабельные виды деятельности, находящиеся в упадке, и виды деятельности, приближающиеся к фазе зрелости, но очень прибыльные. Необходимо изменить содержание портфеля, а именно надо сделать так, чтобы портфель состоял из новых видов деятельности, основанных на прежней, но стабильной базе, которая соответствует имеющимся в наличии ресурсам. 

      Что хочет делать фирма?

      Определив стратегические направления развития, сформулировав стратегии и проанализировав их вклад в реализацию целей и миссии компании, можно ответить на третий вопрос: «Что фирма хочет делать?»

1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентировать его на новый рынок или новый сегмент? Например, для предприятия электронной промышленности надо будет решить, следует ли ему сохранить свое ведущее положение в производстве систем обнаружения для нужд армии ( при отсутствии государственного заказа), прекратить ли производство бытовых холодильных установок или же полностью перейти на создание электронных компонентов для авиакосмической промышленности.

2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стратегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии. Например, в качестве корпоративной стратегии может быть сформулирована стратегия интернационализации, а в качестве деловой стратегии для одного из подразделений – стратегия дифференциации.

3. Оценка стратегий политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализации. Целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.

      Что будет делать фирма?

      Выбрав  стратегию, разработав планы по ее реализации, оценив будущие финансовые результаты и сформировав адекватную стратегии  структуру управления, можно ответить на последний вопрос аналитического процесса: «Что будет делать фирма?»

1. Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, которые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия. Например, направить ли все усилия на разработку новых товаров и развитие или же на усиление на разработку новых товаров и развитие или же на усиление новых видов деятельности.

2. Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда? С такими вопросами сталкивается фирма при планировании своей деятельности. Например, следует ли прежде всего улучшить положение в тех СХЗ, которые находятся в упадке, прежде чем сосредоточить все внимание на создании новых продуктов? Следует ли направлять усилия на развитие и одновременно готовить сбытовую сеть для новых СХЗ до того, как будут получены результаты маркетинговых исследований? Какую деятельность предпочтительнее начинать в первую очередь?

3. Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора. Например, каков будет дополнительный доход от производства электрокомпонентов для авиакосмической промышленности и каковы будут его издержки? Какие дополнительные ресурсы нужны для достижения успеха в этой деятельности: производственное оборудование, персонал?

4. Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую структуру, какой контроль, какой планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела больше всего шансов на успех? Например, будет ли структура по продукту лучше походить фирме, чем функциональная структура? Будет ли предпочтительнее децентрализованное планирование, чем централизованное? Будет ли контроль производится лишь в отношении результатов, или же он затронет и некоторые задачи?

      Однако, рассматривая перечисленные вопросы, необходимо помнить, что более важно разработать механизм этого процесса и обеспечить его функционирование, чем просто ответить на поставленные вопросы.

      В действительности процесс разработки экономической компоненты стратегического  состояния компании не является линейным и не может быть таковым. Скорее речь идет об итерационном процессе, позволяющем постепенно прийти к решению. Это решение будет продуктом сопоставления угроз и возможностей, предложенных внешней средой, стратегий развития и усиления компетенции персонала. 

          Уровни  принятия стратегических решений. 

     На  фирме существует несколько уровней  принятия стратегических решений. Каждому  из этих уровней соответствуют различные  характеристики стратегий. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы (деловая стратегия). Различны масштабы принимаемых решений, уровень ответственности, специфика принятия стратегического решения.

     На  высшем уровне управления предприятием обычно рассматривается несколько  самых важных проблем. Речь идет, среди  прочих, о миссии и общих целях  фирмы; о глобальном видении совокупности видов деятельности предприятия, т.е. о составе его инвестиционного портфеля; об использовании отличительных организационных и профессиональных навыков персонала; об исследовании долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия; о распределении ресурсов и усилий между видами деятельности в зависимости от приоритетов; о развитии выходящих за рамки традиционных, специфичных видов деятельности, таких, которые соответствуют общим стратегиям развития.

     На  высшем уровне управления некоторым  ранее описанным вопросам может  быть уделено больше внимания в ущерб  другим. Так, особое значение для руководства могут иметь вопросы формулировании миссии, определения целей, выбора состава инвестиционного портфеля, оценки преимуществ и недостатков отрасли, в которой функционирует фирма, и анализа конкурентоспособности фирмы, выявления отклонения достигнутых результатов от запланированных показателей, определения основных альтернативных стратегий, позволяющих уменьшить отклонения желаемого от действительного. При решении этих последних трех вопросов появляются новые задачи. Речь идет, с одной стороны, о поиске новых областей, которыми фирма могла бы заинтересоваться, если, ориентируясь на прежние виды деятельности, она не может достичь состояния, к которому стремится, и, с другой стороны, об идентификации стратегических приоритетов, не включенных в формальный процесс принятия решения, таких, как подходящих предприятий для возможного слияния с ними и для их приобретения.