Модель пяти сил конкуренции М.Портера

     Потребность в капиталовложениях. Чем большие  финансовые ресурсы необходимы для  начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том  случае, если первоначальные прямые инвестиции вроде затрат на НИОКР или на рекламу  рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные  с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные  с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

     Издержки  переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает  и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при  переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными  фирмами, различаются, и медсестры  очень не любят переключаться  с одной на другую, ибо это создает  технические сложности.

     Доступ  к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую  и дорогостоящую рекламу, побуждающую  зрителей просить обслуживающие  их компании предоставить до ступ к  каналу «История», каналу «Романтика»  или иным подобным нововведениям. Производители  новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.

     Издержки, возникающие независимо от масштабов  деятельности. Закрепившиеся на рынке  фирмы могут иметь меньшие  издержки по многим причинам, в том  числе благодаря собственности  на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.

     Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль  посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, подпадающих под государственное регулирование, – автомобильные и железнодорожные перевозки и доставка грузов.

     Вторая  конкурентная сила: давление заменителей  или угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

     Вторая  выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для  производителей изолирующих средств  из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

     Третья  конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен или зависимость от потребителей.

     В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы  равными. Покупатели становятся гораздо  могущественнее в следующих случаях.

     Когда они совершают закупки в больших  объемах, что позволяет им требовать  снижения цен за единицу товара. Подумайте, например, с мощи, которой  обладает компания Wal-Mart, требующая от поставщика снижения цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

     Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый  ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена  расходами на горючее, чем, скажем, розничный  торговец, который имеет всего  один грузовик для доставки товаров.

     Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен  на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

     Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца  от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.

     Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они  будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

     Когда они сами производят приобретаемый  продукт. Крупные автомобильные  компании при определении условий  сделок часто используют как рычаг  давления на поставщиков то, что  они и сами могут производить  аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой  мы настаиваем? Ладно, мы станем производить  их сами».

     Когда они крайне озабочены качеством  приобретаемого продукта. Примером могут  служить огромные издержки, связанные  с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством  и надежностью устройств, предотвращающих  необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

     Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских  цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые  выгодные условия.

     Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен или зависимость от поставщика.

     Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

     Когда в отрасли, в которой действуют  поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика.

     Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими  словами, у покупателя нет широкого выбора.

     Когда существенная часть продаж конкретного  поставщика не зависит от конкретного  покупателя.

     Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки  покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

     Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом  покупателю, используя продаваемые  ими ресурсы и (или) продукты для  производства товара, который в настоящее  время производит покупатель.

     Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами или конкуренция в отрасли.

     Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции  в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция  ожесточеннее в тех отраслях, где  доминируют следующие условия.

     В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы при мерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают. «Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то воз растает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.

     Данная  отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или  прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, –  лишить конкурирующие фирмы возможности  работать.

     У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки – это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату  жалованья менеджерам, выходных и  отпускных пособий, на страхование  и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов  производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее  их производить столько, сколько  позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

     Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение  снизить цены, чтобы товары быстрее  уходили.

     Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям  никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому  авиакомпаниям необходимо продать  все билеты, даже со значительной скидкой.

     Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной  разновидности товара на другую или  с одного производителя на другого  невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют  дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

     Производственные  мощности приходится наращивать резкими  скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хлора, поливинилхлоридов  и мочевины, компании либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное  наращивание мощностей для них  невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда  фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности  мощностей, когда спрос на продукт  начинает превышать предложение, которое  обеспечивают компании. Недостаточность  мощностей побуждает принять  решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен  и ужесточению конкуренции.

     У конкурентов разные стратегии, различное  происхождение, различные люди и  т.д. Портер отмечает, что иностранные  компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.

     Ставки  в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет  после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к і другому.

     Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:

     - дорогостоящее и узкоспециализированное  оборудование, которое трудно продать  или ликвидировать; 

     - наличие трудового соглашения, нарушение  которого обойдется дорого;

     - эмоциональная приверженность менеджеров  и собственников капитала к  данному бизнесу; 

     - весьма распространенные за рубежом  ограничения на приостановку  работы и закрытие предприятий. 

     М. Портер отмечает, что конкуренция – это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты. Условия на рынке изменяются, потому что в движении находятся силы, которые создают условия для перемен. Сам М. Портер выделяет не менее одиннадцати основных движущих сил, изменяющих условия и характер конкуренции. Очевидно, что указанный перечень хотя и является достаточно полным, но все же не исчерпывающим. Рассмотренная модель пяти сил конкуренции М. Портера является концептуальным средством для формулирования и диагностики принципиальных структурных сил механизма рыночной конкуренции.