Мобильность рабочей силы в России

 

Показатель	Период		Отклонение 2012 года от 2011 года
	2011 год	2012 год
Плановая численность персонала	950	950	0
Среднесписочная численность работающих	969	958	-11
Принято на предприятие	115	107	-8
Выбыло с предприятия,	103	118	15
в том числе:
на учебу	0	0	0
в вооруженные силы	0	2	2
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	4	3	-1
по собственному желанию	84	100	16
за нарушение трудовой дисциплины	15	13	-2
Количество работников, проработавших весь год	886	840	-46
Коэффициенты оборота, %
Коэффициент оборота по приему работников	11,87	11,17	-0,7
Коэффициент оборота по увольнению	10,63	12,32	1,69
Коэффициент общего оборота	22,5	23,49	0,99
Коэффициент текучести кадров	10,22	11,76	1,54
Коэффициент стабильности кадров	91,43	87,68	3,75

 

По данным таблицы 5 видно, что на  предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году выше, чем в 2011 на 0,1232 и составляет 11,76%. В специализированной литературе «текучесть» называется ротацией персонала предприятия, т.е. уровнем уходов.

 Коэффициент постоянства  персонала предприятия в 2011 году выше чем в 2012, и составляет 0,9143, а в 2012 году 0,8768. Большее число уволившихся наблюдается в 2012году (118 человек). Это выше по сравнению с предыдущим годом в 1,14 раза.

Необходимо  изучить причины, вызвавшие   увеличение коэффициента текучести   в   2012 году  по отношению к 2011 году.

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

- естественная убыль (вследствие  смерти);

- по собственному  желанию;

- из-за нарушений трудовой  дисциплины;

- перемена служебного  положения (или число переводов  на другие должности);

- уход на пенсию и  др.

По анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Это было связано с низкой оплатой труда. Количество уволившихся по собственному желанию  в 2012 году  составляет 100 человек, что выше по сравнению с предыдущим годом, где этот показатель равен 84.

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, появление работников в состоянии алкогольного опьянения).

На сегодняшний день создан достаточный потенциал для дальнейшего стабильного развития ОАО «РШС». Предприятие предполагает освоение новых видов работ и услуг, расширять рынок своих услуг.

В дальнейшем «Ростовшахтострой» планирует расширение регионов, заказчиков и видов выполняемых работ. 

 

 

 

2.3. Рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятии ОАО «Ростовшахтострой»

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая текучесть, стоит говорить о том, что методы борьбы с ней подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей - физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности - высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов, удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много - к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. Затем честная выплата заработной платы. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами.

Вес премии по отношению к окладу - это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это заставляет сотрудников прилагать усилия [8].

Исходя из вышесказанного опишем рекомендации по уменьшению текучести кадров в ОАО «Ростовшахтострой».

Главной причиной текучести кадров в ОАО «Ростовшахтострой» является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство не достаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немало важно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала.

Мероприятия, которые можно применить на данном этапе развития предприятия:

1. Ввести систему премий  для всего персонала.

2. Ввести такие виды  нематериального стимулирования, как  награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рынок труда выполняет ряд стимулирующих функций, способствующих развертыванию конкуренции между всеми субъектами рынка труда, повышению их заинтересованности в эффективности, росту их активности и предприимчивости.

Сегодня проблема мобильности (особенно миграции) рабочей силы в России стоит особенно остро. Проблема возникла в тесной связи с демографическим кризисом и рассматривается как одна из главных мер по его преодолению.

Мобильность может быть подразделена на два основных вида: социально-профессиональную мобильность - процесса изменения под воздействием различных причин содержания трудовой деятельности, и территориальную мобильность - миграцию, в основе которой лежит пространственное перемещение трудоспособного населения. Социально-профессиональная мобильность в значительной степени связана с текучестью кадров. Территориальная мобильность рабочей силы и степень её интенсивности обусловливается влиянием различных факторов, среди которых следует выделить следующие: связанные с информированностью о вакантных рабочих местах; связанные с квалификацией и возможностями адаптации на новом рабочем месте; связанные с положением работника на старом рабочем месте и возможностями его улучшения на новом.

Приступая к анализу использования трудовых ресурсов, необходимо определить среднюю обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за последние два года.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

На исследуемом предприятии ОАО «Ростовшахтострой» коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году выше, чем в 2011 и составляет 0,1232. В специализированной литературе «текучесть» называется ротацией персонала предприятия, т.е. уровнем уходов.

 Коэффициент постоянства  персонала предприятия в 2011 году выше чем в 2012, и составляет 0,9143, а в 2012 году 0,8768. Большее число уволившихся наблюдается в 2012году (118 человек). Это выше по сравнению с предыдущим годом в 1,14 раза.

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

- естественная убыль (вследствие  смерти);

- по собственному  желанию;

- из-за нарушений трудовой  дисциплины;

- перемена служебного  положения (или число переводов  на другие должности);

- уход на пенсию и  др.

По анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Это было связано с низкой оплатой труда. Количество уволившихся по собственному желанию  в 2012 году  составляет 100 человек, что выше по сравнению с предыдущим годом, где этот показатель равен 84.

Тщательному изучению должно подвергаться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, появление работников в состоянии алкогольного опьянения).

На сегодняшний день создан достаточный потенциал для дальнейшего стабильного развития ОАО «РШС». Предприятие предполагает освоение новых видов работ и услуг, расширять рынок своих услуг.

В дальнейшем «Ростовшахтострой» планирует расширение регионов, заказчиков и видов выполняемых работ.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Устав ОАО «Ростовшахтострой» (новая редакция) 2010 года.

2. Годовой отчет  ОАО  «РШС» за 2011 год.

3. Годовой отчет  ОАО «РШС» за 2012 год.

4. Адамчук В.В.   Экономика и социология труда: учеб. для вузов.  / Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. -  М.:  ЮНИТИ,  2010.

5. Генкин Б.М.   Экономика и социология труда : учеб. для вузов. -  М.:  НОРМА,  2010.

6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов; гос. ун-т управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 447 с.

7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова; гос. ун-т управления. – М.: РИОР, 2010. – 288 с.

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие для студ. вузов / В.В. Лукашевич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.

9. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для студ. вузов / О.С. Орлова ; Рос. акад. экономики и права. - М.: Экзамен, 2009. – 286 с.

10.Социология труда. Под ред. Дряхлина Н.И., Кравченко А.И., Щербины В.В. - М.: Издательство Московского университета, 2010.

11. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.

12. Управление  персоналом организации. Учебник. Под  ред. Кибанова А.Я. - М.:ИНФРА-М, 2010.

13. Управление персоналом организации: учебное пособие для студентов вузов / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 398 с.