Ревизионная комиссия является органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью.

Совет директоров, генеральный директор, ревизионная комиссия избираются общим  собранием акционеров, в порядке  предусмотренным  Уставом  и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров, ревизионных комиссиях. Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора. Генеральный директор выполняет функции председателя правления,

Заместитель Генерального директора УТЭТ — руководит Управление технической эксплуатации телекоммуникаций;

Заместитель генерального директора УЭФ — руководит Управление экономики и финансов;

Заместитель генерального директора УИРиС — Управление информационных ресурсов и систем;

Заместитель генерального директора УИТО — Управление инженерно-технического обеспечения;

Заместитель генерального директора УАСиТ — Управление автоматизированных систем и технологий;

Заместитель генерального директора НТУ - Научно-техническое управление;

Заместитель генерального директора по работе с  рекламой - управляет отделом по работе с рекламой;

Заместитель генерального директора по маркетингу управляет отделом по маркетингу;

Заместитель генерального директора по социальной работе - управляет с социальным отделом;

Главный Бухгалтер - управляет бухгалтерией;

В данной горизонтальной структуре управления коммуникации проходят сверху вниз, то есть аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.

Кроме горизонтальной, так же имеется вертикальная структура управления 

Коммуникации  в данном случае происходят и в  аппарате управления и на уровнях  находящихся ниже, под аппаратом  управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора. К примеру, можно взять Учебный центр, где отношения происходят только между сотрудниками. 

 

Рисунок 1. Организационная структура

           Основная тарифная политика ОАО «Башкирская сотовая связь»: доступные рублевые цены, единые на всей территории республики, прозрачные тарифы, широкий спектр услуг, не требующих дополнительной оплаты.

По итогам отчетного года такая политика позволила  обеспечить динамичный рост абонентской базы.

      Анализ трудовых ресурсов персонала показал, что среднесписочная              численность организации составила 356 человек.

Основная  часть работников организации –  квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки в той области, где они работают.

      По финансовым анализам прошлого года было выявлено, что прибыль предприятия составляет более 15 млн. рублей.

Такой прибыли способствовала тарифная политика организации, а так же  расширение зоны охвата сотовой связи.

    По  анализу внешней среды организации  было выявлено, что услугами сотовой  связи организации «Башкирская  сотовая связь» пользуется около 20% населения республики. Имеет место конкуренция с другими сотовыми компаниями, но благодаря охвату всей зоны республики, а именно городов, районных центров, сёл, деревней, организация добилась большому числу клиентов.

2.2. Как организованы коммуникации внутри компании

    В организации «Башкирская сотовая  связь» отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

    В силу активного участия ее в делах  Башкирского региона информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету "Новости сотовой связи.

    Но  оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные  исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. Проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения организации. Большинство филиалов сотовой компании находятся на значительном удалении от центрального города (до 600 км), и люди, работающие не в центральном офисе организации, зачастую не имеют возможности регулярно получать газеты, следить за событиями при помощи Интернета.

    Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированная телепрограмма, "круглые столы", "прямые линии" и "горячие линии", планерки и совещания, встречи с коллективами, Интернет (внутренний объединенный сайт компании).

    Особое  внимание в своей работе центр  внутренних коммуникаций отводит получению  обратной связи, используя для этого  почтовые ящики обратной связи, встречи  на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной  печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций).

    Безусловно, в компании сделано еще не все  для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности  сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.

2.3. Анализ коммуникационного процесса в организации.

    При анализе  коммуникационного процесса в организации сотовой компании  было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо сформулированные сообщения.

      Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

     Менеджеры организации находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

3. Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор становится причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления;

Причиной несвоевременного донесения информации служит, как  и географическое положение организации, то есть её протяженность по всей части  республики, так же не ответственное отношение менеджера к полученной информации.

5. Психологический настрой;

В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации. 
 
 
 
 
 

3. Проблемы, выявленные в организации  и пути их решения.

3.1. Проблемы коммуникации, выявленные в организации, рекомендации и предложения по их решению.

 

   1. Плохо сформулированные сообщения.

Для решения  данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.

Хотя  о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы  она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

   

 2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов. 

    3. Искажение сообщений.

Для решения  этой проблемы необходимо  установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно будут собираться для обсуждения предложений по усовершенствованиям.