Межфункциональные комитеты и комиссии как часть структуры управления

     Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.  

     

     Рис.3 - Матричная структура организации

     Такая схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

      2. Межфункциональные комитеты и  комиссии как часть структуры управления 

     2.1. Межфункциональные  комитеты и комиссии в организации 

     Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование системы менеджмента предприятия должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

     Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Это:

     рынок сбыта производимой или продаваемой  продукции и вида услуг;

     рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

     финансовый  рынок;

     рынок труда;

     окружающая природная среда.

     Без учета этих факторов невозможно планировать  стратегию развития. Поэтому успех  любого предприятия или организации  и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

     Любая организация, вне зависимости от ее назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура.

     Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

     обладать  высокой гибкостью, позволяющей  быстро изменять ассортимент изделий (услуг);

     быть  адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;

     учитывать серьезную конкуренцию на рынке  товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

     учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.

     учитывать изменение структуры издержек;

     принимать во внимание необходимость учета  неопределенности внешней среды.

     Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяется управляющая и управляемые части.

     Часть деловой организации, реализующая  функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории управления организацией понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

     Важнейшим средством управления, присущим практически  всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет – одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общими вопросами.

     Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают необходимыми полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.

     Комитеты  распределены по управленческим уровням  организационной структуры управления и различным специализациям. При создании комитетов необходимо учитывать недостатки таких формирований, выражающиеся в замедленном принятии решений, разбросанности ответственности, потере времени, которые необходимо избегать.

     Комитеты  формируются с целью решения каких-либо постоянных или временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов.

     Консультативные комитеты в сфере руководства. Состоят  из экспертов, оказывающих консультативную  помощь руководителям организаций  в частности, Совету администрации и генеральному директору, в общих вопросах.

     Консультативные комитеты в исполнительской сфере. Обычно формируются на средних и низших управленческих уровнях и предоставляют техническую консультацию в вопросах, связанных с производственным процессом, маркетингом и т. д.

     Целевые комитеты. Такие комитеты решают задачи, которые могут быть выполнены какой-либо управленческой единицей или определенным работником. Деятельность таких комитетов ограничивается принятием решений без их осуществления. Иногда такие комитеты принимают решения и обязаны их осуществить. Также существуют комитеты, деятельность которых ограничивается только выполнением решений, принятых другими инстанциями.

     Координационные комитеты. Формируются из представителей различных управленческих единиц, совместно осуществляющих координацию принятия решения в разных структурах или выполнение этого решения.

     Специальные комитеты. Создаются для осуществления  определенных целей, которые не могут  быть достигнуты другими методами. 

     2.2. Значение межфункциональных комитетов и комиссий в различных структурах управления 

     Ни  стратегия, ни структура не могут  быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

     Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

     принимаются необоснованные стратегические решения;

     предприятия пытаются продолжать деятельность в  объеме, который уже не является экономичным;

     не  удается наладить выпуск новой продукции  или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

     фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

     Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

     Если  структура не может существовать без стратегии, то стратегия также  не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала система управления, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

     Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

     Эта взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

     Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

     Второй  этап анализа системы управления заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

     На  третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие  цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на систему управления путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

     На  четвертом этапе оценивают, насколько  система управления отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

     Трудным, но неизбежным моментом в анализе  организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную  нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.