Методы управления персоналом

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека. Устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

 

 

 

 

2. Методы социально-психологического воздействия на персонал

2.1. Методы управления  персоналом, характеризующиеся выбранной стратегией

 

Две основные стратегии поведения компании на рынке можно описать следующим образом: Стратегия Акулы и Стратегия Павлина. Эти стратегии касаются того, как ведет себя компания на рынке. Стратегии Акулы следует большинство успешных компаний многие десятилетия.

Это стратегия агрессивности и нападения. На рынке надо быть быстрым, «зубастым», адаптивным. И до 90-х годов большинство успешных компаний выигрывало именно таким образом: они отбирали у конкурентов куски их рынка или просто покупали («съедали») конкурента, пользовались агрессивным маркетингом и выводили на рынок все новые и новые продукты с сумасшедшей скоростью. Например: Colgate, ColumbiaPictures, Pfizer, Kenwood и др. Однако появились компании, выстраивающие свой менеджмент по другой схеме. Например: Harley, Disney, BMW, Nokia и др. Стратегию поведения этих компаний можно назвать Стратегией Павлина. Эта стратегия построена на сексуальности (но не стоит это понимать в буквальном смысле). Быть сексуальным – значит быть привлекательным для рынка, для вашего клиента, пробуждать в нем настолько сильные эмоции, что жить без вашей компании и вашего товара ему не представляется возможным.

Для управления персоналом это имеет важное значение. Поведение компании вовне, на рынке, имеет абсолютно зеркальное отражение на отношения внутри компании с персоналом. Компании, агрессивные к рынку, в такой же степени агрессивны с персоналом. Компании привлекательные на рынке так же привлекательны для персонала.

Стратегия Акулы подразумевает под собой стратегический менеджмент. Менеджмент, ориентированный на достижение поставленных целей, порождает в определенной степени агрессивное отношение к персоналу: заставить персонал достигать поставленные цели любыми средствами. Последовательность здесь следующая: сначала цели, стратегии, под это – маркетинг, финансовые системы и уже потом персонал. В такой системе действует Регламент, система мотивации с обязательными штрафными санкциями.

Другой вариант – Стратегия Павлина. Здесь не существует определенного термина, некоторые называют ее «ценностным менеджментом» или «проективный менеджмент» [№1, стр.67]. Основой здесь является управление ценностями. На первое место выходят не цели, а человек со всеми своими особенностями, желаниями. Поэтому менеджмент, ориентированный на человека может выдавать потрясающие результаты, причем, за довольно короткий период. Сотрудники начинают по-другому относиться к своей работе, компании.

 

2.2. Провокационные методы в работе с персоналом

 

Проведение обучения персонала может повысить эффективность деятельности. Но проверка действенности конкретного семинара или тренинга для руководителя является показателем эффективности работы его персонала. Некоторые консалтинговые компании предлагают различные методы, начиная от простых оценочных методов, заканчивая сложными провокационными методиками проверки эффективности управления и работы персонала.

Провокация подразумевает подстрекательство человека (или группы людей) на совершение каких-либо действий, предполагающее выяснение истинных мотивов этого человека (группы лиц) [№2, стр.50] . При работе с персоналом провокация используется достаточно часто (проверка персонала на профессионализм или лояльность, стрессоустойчивость или внушаемость). В первую очередь под руку провокатора попадают люди, устраивающиеся в данную компанию на работу. Для опытного провокатора это широкое поле для исследований. Существует такое понятие, как «стрессовое интервью», когда кандидату на должность (особенно если эта должность управленческая) предлагается целый ряд «щекотливых» вопросов, среди которых самые безобидные звучат примерно так: «мне не совсем понятны ваши словесные пертурбации, попробуйте выражаться конкретней» или «ну вы и загнули». Или скажем, рекрутер слишком затягивает паузу, вынуждая соискателя либо повторить уже сказанное, либо начать нервничать. А можно просто задать кандидату очень расплывчатый вопрос, чтобы проследить, насколько он готов уточнять при недостатке информации [№2, стр.50].

Перечень провокационных методик очень широк. Причем у каждого менеджера по персоналу имеется своя самостоятельно разработанная методика. Провокационные методы используются для того, чтобы изучить невербальную реакцию человека и в меньшей степени оценить сам ответ на вопрос.

Обычно в основе провокационных методов лежит желание обезопасить свою организацию от нежелательных людей, не подходящих как по профессиональным, так и по психолого-личностным характеристикам. В процессе поиска новых сотрудников эти методы использовать легче, нежели если нежелательный работник уже работает в организации.

В условиях отечественного бизнеса существует болезненная тема – тема откатов, когда люди, работающие с наличными деньгами или материальными ценностями, готовы «облегчить жизнь» отдельным покупателям, предлагая возместить душевные затраты. И если у руководства организации есть определенные подозрения относительно лояльности какого-либо сотрудника (берет «откаты», продает «налево», зарабатывая, таким образом, комиссионные, или просто ворует), то для подтверждения или опровержения засылают «казачков», которые под видом обычного клиента предлагают «откат».

Если при этом информация о «нелояльности» работника подтверждается, то факты нарушения доводятся до самого сотрудника, либо все решается полюбовно (организация и человек расстаются, при этом сам сотрудник выплачивает определенный штраф), либо дело запускают в серьезный оборот и работника увольняют по статье.

В западных компаниях все сообщения о нарушениях этических норм ведения бизнеса собираются специально доверенным лицами (и даже специальными агентствами), которые переправляют информацию в отдел соответствия корпоративным нормам компании, где она оценивается и направляется на расследование и принятие решения в ответственные службы: отдел персонала, корпоративную службу безопасности, юридический отдел, отдел по работе с профсоюзами. Однако отечественному бизнесу еще далеко до европейских норм работы, поэтому провокационные методы служат преимущественно оружием против случаев «откатного поведения» сотрудников.

 

2.3. Коучинг

 

Применение коучинга как стиля руководства предполагает создание таких отношений между сотрудниками, когда первые стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому, т.е. не воспринимает персонал как исполнителей, которые обязаны выполнять инструкции сверху [№3,стр.23]. Персонал сам понимает свое место в компании и принимает ответственность за выполнение работы как одной из частей достижения цели. На своем рабочем месте каждый является специалистом и может принимать решения, неся ответственность за принятые решения.

Процедура коучинга осуществляется в форме беседы, в основе которой – правильно задаваемые вопросы. Все вопросы проявляются из интереса к собеседнику с применением специальных знаний. Основной проблемой при установлении контакта становится вопрос доверия. В ходе коучинга проявляется осознание своей реальности, что человек реально собирается делать, определяются ориентиры, по которым можно определить, что цель достигнута, и сроки, когда изменения будут происходить.

Работа коуча уникальна, потому что в этот процесс он включает себя, свои знание, опыт. Это могут быть различные психотерапевтические методики, помогающие людям преодолеть свои внутренние ограничения. Работа происходит на границе контакта, частые интервенции в прошлое нежелательны либо они должны быть оправданы тем, что человек получает дополнительное осознание своего поведения. Еще одна важная посылка коучинга – каждый человек сам знает ответ на любой вопрос, надо лишь создать такие условия, чтобы активизировать работу его сознания. Очень важно то, что коуч не дает советов, ответов на вопросы клиента, заставляя его самостоятельно искать способы разрешения, а если в ходе работы появляется несколько альтернатив, то человек сам выбирает тот путь, по которому он будет двигаться, исходя из своих субъективных переживаний. Это создает внутреннюю мотивацию к тому, чтобы реализовать то, что надо, придает уверенности себе, способствует росту ответственности перед собой.

Однако на сегодняшний день в России очень мало людей, способных взяться за внедрение коучинга в организации. Приглашение специалистов из-за границы весьма проблематично. Единственный выход – увеличение количества образовательных программ для подготовки профессиональных консультантов. Что касается затрат на внедрение коучинга в организацию, то они существенны, однако они не соизмеримы с теми стратегическими преимуществами, которые получает компания.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Реализация миссии и стратегии организации – важнейшая задача функционирования предприятия. Но для эффективной работы фирмы необходима не только хорошая организация производства, но и сплоченность коллектива, его приверженность фирме.

Развитие бизнеса сопровождается развитием структуры кадрового состава, расширение бизнеса – горизонтальной и вертикальной интеграцией. Поэтому на крупном предприятие управление персоналом достаточно сложно. В связи с этим появилось много нематериальных методов управления персоналом, что позволило стимулировать деятельность работников, повысить эффективность производства.

Современные тенденции управления персоналом представляют собой различные психологические задачи и тренинги. Многие менеджеры считают, что после определенного уровня денежного вознаграждения на первое место выходят факторы развития личности, реализации жизненных планов и профессионального роста. Именно поэтому стремление руководителей по возможности расширять рамки областей принятия решений, формирование приверженности предприятию приводит к таким результатам, которые они не могли бы и предположить. Безусловно, материальное стимулирование остается важным фактором, однако, как показывает практика, не всегда определяющим. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности организации при минимальном стимулировании, некоторые же готовы покинуть организацию, несмотря на высокую заработную плату. Такие факторы поднимают проблему факторов мотивации лояльности. Особенно остро эта проблема стоит в организациях с ограниченными ресурсами материального стимулирования.

Руководитель службы персонала компании «Русский алюминий» В.А. Петрова считает, что эффективность труда зависит от четырех ключевых вещей: квалификация персонала, его мотивация, лояльность компании, бюджет. По ее словам служба управления персоналом, как ее сейчас понимают, совершенно направление деятельности. Раньше управлять персоналом было достаточно просто. Но сейчас бизнес изменился настолько, что функция делопроизводства отошла на второй план. Главной же стала функция развития персонала. В данной организации реализуются программы, например, программа «Золотой резерв». Смысл программы заключается в том, что в организации ведется поиск способных и амбициозных людей, настроенных на карьерный и профессиональный рост, для управления предприятием уже «завтра»[№3, стр.11].

Как утверждают многие западные исследователи, формирование приверженности работников своей компании является важной задачей руководителя. Приверженность предполагает определенные обязательства, которые работник берет на себя в отношении организации-работодателя. Более полное представление о психологической структуре этого явления можно получить, учитывая три основные характеристики, отличающие отношение к организации приверженного персонала: лояльность (желание оставаться работать в организации на длительный период времени); принятие целей организации (осведомленность работника о реализуемой компанией стратегии, принятие ее целей и ценностей, готовность им следовать); вовлеченность в работу (готовность к дополнительным усилиям для достижения поставленных целей, не ограничиваясь требованиями, зафиксированными в контракте).

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Алексеев С.И. Исследование систем управления: учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2014. -195 с.
2. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2015. - 344с.
3. Быкова А.А. Организационные структуры управления. -М.:ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономической стратегии, 2013.    - 197 с.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. -157 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, уч.- М.:ИНФРА-М, 2009. -247 с.
6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов и специальности "Менеджмент": - М.: Норма - Инфра-М, 2015. - 528 с.
7. Кравченко К. А. «Организационное строительство и управление персоналом крупной компании». - Москва: Огни, 2014. - 640 c.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. -325 с.
9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2014. -412 с.
10. «Организационные структуры управления» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://knowledge.allbest.ru/management (дата обращения: 20.11.2017 г.)
11. «Экономическая библиотека» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://econom-lib.ru (дата обращения: 20.11.2017 г.)