Методы управления конфликтами. Рекомендации по решению конфликтной ситуации

14

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российский государственный социальный университет» в г. Тольятти Самарской области

Кафедра экономических дисциплин

Специальность: Бухгалтерский учёт, анализ и аудит

Форма обучения заочная

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: Менеджмент

Тема: «Методы управления конфликтами. Рекомендации по решению конфликтной ситуации »

                                                                     Студента 2 курса группы Б-07

                                                                     Кох О.М.

                                                                    Преподаватель: Клименко В.М.

                                                                    Подпись преподавателя______

Тольятти 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………….....3

1.                 Методы управления конфликтами………………..……….….4

2.                 Рекомендации по решению конфликтной ситуации  ………7

Заключение…………………………………………………………...13

Список использованной литературы………………………………14

ВВЕДЕНИЕ

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по – разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер, согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на решение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают, как эти конфликты можно устранить.

1.      МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Менеджер, согласно своей роли, находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около20% своего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Управление конфликтами обязательно предполагает учёт природы конфликтной ситуации.

Каждый тип конфликта требует своего метода решения, своего подхода, который определяется природой и динамикой развития конфликта, а также мерой открытости конфликта.

Вначале конфликт протекает в скрытой форме, но по мере разрастания напряжённости конфликт становится открытым. В скрытой форме развитие конфликта идёт медленно, в открытой форме – быстро.

Деловой конфликт при его неразрешени неизбежно перерастает в конфликт личностный, т.е. сохранить чисто деловую основу он долго не может. Происходит смещение объекта конфликта с производства на межличностные отношения. Деловая причина конфликта часто забывается, и все сводится к межличностным отношениям.

Все эти и другие особенности необходимо учитывать руководителю при выборе того или иного метода управления конфликтом. Кроме того, необходим учет стадии развития конфликта. Важная задача руководителя в том, чтобы войти в конфликт для управления на начальной стадии.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46%, а на стадии «пик» - конфликты практически не разрешаются или разрешаются редко.

После стадии «пик» наступает спад и если конфликт не разрешен, он разрастается с новой силой.

Методы управления конфликтами можно разделить на две категории:

      Структурные (или деловые),

      Межличностные.

К структурным методам относятся следующие:

1. Разъяснение требований к работе.

Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, разъяснить правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности. Четко сформулированное задание позволяет избежать ошибок в его исполнении и связанного с этим конфликта.

2. Координация.

Координация – установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки.

Для координации используется также принцип единоначалия – когда руководитель своей властью решает спорные вопросы, часто посредством негативных санкций.

3.      Установление комплексных целей.

Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, исключить противоречивость их целей, снизить возможность возникновения конфликтов.

4. Система вознаграждений.

Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей и соответственно наказывать группы и отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и другие.

Межличностные методы управления конфликтами основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента:

      Собственный стиль,

      Стиль других вовлеченных в конфликт людей,

      Природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликте, в основу классификации которых положена система Томаса – Килменна. Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

      Мерой удовлетворения собственных интересов;

      Активностью или пассивностью действий;

      Мерой удовлетворения интересов другой стороны;

      Индивидуальными или совместными действиями.

2.      РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Выделяют пять способов разрешения конфликтов:

1.                 Конкуренция – стремление активно и индивидуально действуя добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

2.                 Сотрудничество – при таком подходе выигрывает каждая из сторон. Этот стиль отличается активными совместными действиями при высокой мере удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны. Стиль типа «выигрыш-выигрыш». О людях использующих этот стиль складывается, обычно, благоприятное впечатление.

3.                 Уклонение (избегание) – характеризуется отсутствием стремления к кооперации и достижения собственных целей, т.е. имеют место пассивные индивидуальные действия при низком интересе к себе и другим. Стиль типа «проигрыш-проигрыш». Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

4.                 Приспособление – характеризуется пассивными действиями при совместном участии, когда в жертву приносят собственные интересы ради интересов другой стороны. Стиль типа «невыигрыш-выигрыш». Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, но в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

5.                 Компромисс – при этом стиле умеренно учитываются интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров. При компромиссе, в отличие от сотрудничества, нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности сторон. Этот стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих случаях компромисс позволяет быстро решить конфликт, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества.

При определении собственного стиля разрешения конфликта важно понимать, что из рассмотренных стилей каждый эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выбран как самый лучший. Другими словами, при выборе стиля нужно учитывать конкретные обстоятельства. Наилучший стиль определяется конкретной ситуацией, а также складом характера того человека, который выбирает стиль. Если не учитывать ситуацию, то наиболее эффективным стилем будет сотрудничество, так как в этом случае удовлетворяются интересы обеих сторон. Вместе с тем, этот метод является наиболее трудным, так как для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное – обоюдное желание для решения конфликта.

Управление конфликтами обязательно предполагает учет природы конфликтной ситуации.

При решении деловых конфликтов рекомендуется следующая последовательность действий:

I. создать атмосферу сотрудничества – в начале каждой встречи конфликтующих сторон необходимо провести некоторое время в неофициальной беседе, чтобы снизить отчуждение.

II.                стремиться к ясности общения – должна быть представлена необходимая информация, терминология используется единая.

III.             признать наличие конфликта – это откроет путь процессу переговоров.

IV.             договориться о процедуре. Если конфликт не решен сразу, то договориться, где и когда начать совместную работу по его преодолению.

V.               очертить конфликт – каждая сторона должна высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, в чем вклад каждой стороны в конфликтную ситуацию.

VI.             исследовать возможные варианты решения – выработать как можно больше вариантов решения.

VII.          добиться соглашения – обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Составить документ, скрепляющий согласие сторон.

VIII.       установить крайний срок решения – это позволит не затягивать переговоры по конфликту. Сроки должны быть согласованы и приняты сторонами.

IX.             воплотить план в жизнь – приступить к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения.

X.                Оценить принятое решение – выявить неудовлетворенных принятым соглашением.

Среди деловых конфликтов наибольшую сложность для решения представляют трудовые конфликты, которые сейчас стали привычным явлением в наших условиях. Оппонентами в этих конфликтах выступают администрация и коллектив предприятия в лице профсоюзов, в более сложных ситуациях – правительство и коллектив предприятия или группы предприятий, как правило, одной отрасли.

Мировой практикой выработан механизм нейтрализации и мирного разрешения таких конфликтов. Целью этих процедур является недопущение перерастания трудового конфликта в забастовку.

Существует три главных способа разрешения таких конфликтов:

1.                 непосредственные переговоры между сторонами – его особенность состоит в том, что сами заинтересованные стороны стремятся прийти к соглашению. Порядок таких переговоров не регламентируется. Однако, в коллективном договоре может быть предусмотрена определенная согласительная процедура, которая облегчает контакты между сторонами и обязывает стороны обсудить разногласия.

2.                 посредничество – этот способ обычно применяется при наличии серьезных разногласий. Его использование придусматривает введение третьего лица – посредника. Этот посредник не выдвигает каких – либо обязательных для сторон условий и рекомендаций. Суть этого способа состоит в том, что стороны под руководством посредника, который является нейтральным лицом, подробно обсуждает разногласия. При этом посредник не навязывает свое решение, он лишь предлагает возможные варианты примирения. Стороны сами выбирают приемлемый для них вариант, и они принимают окончательное решение. В качестве посредника может выступать один человек или может действовать целая группа посредников во главе с председателем. Посредничество может быть принудительным и добровольным. Но в том и другом случае разрешение трудового конфликта требует согласия сторон.

3.                 трудовой арбитраж – суть этого способа в том, что спор передается на рассмотрение арбитра или коллегии арбитров, которые принимают решение после выслушивания сторон, свидетельских показаний и анализа других обстоятельств. Если стороны конфликта по взаимному соглашению передают спор в арбитраж и соглашаются выполнить решение арбитра, то такой арбитраж называется добровольным. Но может быть принудительный арбитраж, когда обязанность передать спор на рассмотрение арбитра и подчиниться его решению предусмотрена определенными правовыми нормами.

Кроме деловых, руководителю часто приходится иметь дело с межличностными конфликтами, которые по своей природе являются эмоциональными, психологическими конфликтами. В этих конфликтах цель не ставится, трудно выделить объект разногласий, не происходит столкновение интересов. В них есть только оппоненты, и причина конфликта – в их психологической несовместимости. Иначе говоря, если в деловом конфликте конфликтная ситуация порождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инцидент порождает объект и конфликтную ситуацию.

При разрешении межличностного конфликта действия руководителя могут состоять в следующем:

1.      четкое представление позиций конфликтующих сторон;

2.      выявление наиболее активных участников;

3.      разделение причин, вызвавших конфликт по значимости;

4.      нахождение общего решения, если оно возможно для конфликтующих сторон;

5.      если общее решение невозможно, то открытое признание неправоты одной из сторон;

6.      принятие административных мер воздействия или проведение воспитательной работы с той конфликтующей стороной, действия которой неправомерны;

В случае если причиной эмоционального конфликта является конфликтная личность, то необходимы поиски подходов или контактов с этим человеком.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. 

1.                 Структурные методы:

                     Разъяснение требований к работе - Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

                     Координационные и интеграционные механизмы - Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

                     Общеорганизационные комплексные цели - требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

                     Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.

2.                 Межличностные стили разрешения конфликтов:

                     Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

                     Сглаживание - при таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

                     Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

                     Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:  1996, гл. 19.

2.              Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. -  М.: Экономист,2008. 

3.                  Джини Скотт. Конфликты, пути их преодоления. – Киев, Внешторгиздат.:  1991.

4.                  Менеджмент: век ХХ- век XXI/ под ред. О.С Виханского, А.И. Наумова. М.:Экономист, 2004.