Методы улучшения работы путем мотивации на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

3. Важная задача управления состоит  в том, чтобы создать такие  условия в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных  целей наилучшим образом лишь  при условии направления своих  усилий на достижение целей  организации. 

Если администрация разделяет  взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. [7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть II Разработка программы преобразования на предприятии

2.1 Диагностика преобразования

 

    Часто, проводя на фирме оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его стремления и пожелания, а выявить его стремления и пожелания и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры по персоналу могут использовать сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором.

    В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

    1. Самооценка. Она, безусловно, важна, поскольку отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальна реальная высокая самооценка, уважение к себе при трезвой оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к “выученной беспомощности” - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку “все равно ни на что не способен”. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивым решениям.

    2. Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. В противном случае он может потерять все. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках. Как правило, для них важнее не потерять достигнутое, избежать неудачи.

    3. Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснение всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, иногда приводит к склонности к самообвинениям. [8]

    В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры.

    1. Альпинист. (Высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля).

    Нормальный человек,  делающий карьеру сознательно,  с полной внутренней отдачей.  Как правило, проходит все ступени  снизу доверху, отрабатывает все  продвижение. Хороший профессионал  и менеджер, делает следующий  шаг, только хорошо закрепившись  и подстраховавшись. Хорошо технически  оснащен. Полон решимости дойти  до вершины и будет штурмовать  ее до победы. Впрочем, победа  будет заслуженной. Ему почти  не надо специально помогать, достаточно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным  решениям, и если ему не вставлять  палки в колеса, он не бросит  компанию в трудную минуту. О  том, что ему необходимо он  скажет сам и добьется получения  желаемого. 

    2. Иллюзионист. (Высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля).

    Тоже стремится к высотам и верит в свои силы, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Мастер “видимостей”, предпочитает “казаться” в большей степени, чем “быть”. Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать окружающими, не склонен на себя брать излишнюю ответственность. Без угрызения совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень ориентирован на имидж. Может хорошо выполнять представительские функции, если это не требует глубокого анализа и ответственных решений. В качестве “лица” компании может быть весьма полезен, эта деятельность будет одновременно удовлетворять его самолюбие и ощущение принадлежности к высокому социальному кругу.

    3. Мастер. (Высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля).

    Ему интересно осваивать  новые области в своей профессии  или даже смежные профессии.  Почувствовав себя уверенно и  получив результат, может потерять  интерес. Продвижение по социальной  лестнице его интересует мало. Главное - интересная насыщенная  жизнь, ощущение движения вперед (а не наверх). Может принимать  неожиданные для окружающих решения  об уходе или смене деятельности. Но если вы дадите ему развиваться,  повышать свою квалификацию, он  будет “ваш”. Если вы почувствуете, что он охладел, предложите  ему развивать новое направление  или поставьте перед ним интересную  проблему - даже если его нагрузка  удвоится, он справится, почувствовав  вновь интерес к жизни. 

    4. Муравей. (Низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля).

    При этом может быть  очень хорошим профессионалом  в своем деле. Работает строго  по задачам, которые должны  быть конкретно сформулированы, но не от того, что глуп, а  из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен.  Четкие инструкции, отсутствие свободы  выбора и похвала руководства  будут ему лучшей наградой. 

    5. Коллекционер. (Низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля).

    Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится  начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований,  заканчивает массу курсов. На  собеседование приходит с горой  дипломов и удостоверений, при этом реального опыта работы, как правило, почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внутреннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что “хотел бы быть начальником”. Его денежные притязания, как правило, гораздо выше его реальной стоимости, Однако, если он смирит свои амбиции и начнет работать с невысокой должностной ступеньки, постепенно может стать хорошим сотрудником, особенно при наличии грамотного начальника. Перед продвижением по службе нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации.

    6. Узурпатор. (Низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля).

    Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоугрызению ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее в фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя собственные полномочия. Успешно работает в стабильной ситуации, но когда она становится неопределенной, решения принимаются хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Важно видеть перспективы, которые он может достигнуть на фирме, а также возможность профессионального обучения. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результата должны заниматься его подчиненные. Продвигать его можно тогда, когда вы можете отдать ему всю полноту полномочий. Для людей этого типа эффективным может быть тренинг личностного роста. [9]

    Причины пассивности  работника, разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственно руководителя;

- отсутствие психологической и  организационной поддержки; 

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток  внимания руководителя к запросам  подчиненного;

- отсутствие обратной связи,  то есть незнание работником  результатов своего труда; 

- неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника; 

- некорректность оценки работника  руководителем. 

    Эти факторы вызывают  у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего служебного  положения и возможности дальнейшего  продвижения. 

    Процесс потери интереса  к труду можно рассмотреть  как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

    Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

    Поведение работника  приобретает демонстративные черты.  Он подчеркивает свое недовольство  в сочетании с повышенной производительностью.  Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения.

    Это выражается в утаивании  служебной информации, необходимой  для решения задач данного  подразделения. Подчиненный начинает  избегать начальника. Производительность  и качество труда остаются  в норме. 

Стадия 4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

    Его поведение напоминает  маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя  плохо», начальник обратит на  него внимание.  

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

    Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. [10]

 

 

 

2.2 Разработка программы изменения

 

    Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 6 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется, вряд ли возможным. [11]

                                Возможные акценты стимулирования                   Таблица 6

Предметы стимулирования	Акценты стимулирования
субъект стимулирования	отдельный работник группа (отдел, подразделение  и т.п.) коллектив организации в  целом
нормативная адекватность	нарушение нормативных показателей  соответствие нормативным  показателям  превышение нормативных  показателей
уровень профессионализма	соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования  расширение набора специальностей передача мастерства коллегам
степень напряжения при выполнении работы	физическое  эмоциональное умственное  организационное
Степень ответственности	минимальная средняя высокая
Предмет ответственности	оборудование  помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции  уровень издержек в производстве безопасность сотрудников  дообучение сотрудников  и т.п.
Степень риска	здоровье  деньги
Экономия	рабочего времени  материал  финансов
Сопричастность в	увеличении объема продаж увеличении прибыли  в загрузке производственных мощностей  продвижении товара выполнении плана  и т.д.
Стаж работы в организации	испытательный срок 1 год работы в организации  2 года работы в организации  3 года работы в организации  и т.д.
Восстановление энергетических затрат	краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация)
Социальные выплаты и льготы	оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование  дополнительное пенсионное обеспечение  бесплатное питание  и т.д.
Рациональное  предложение	внесение рационального предложения  участие во внедрении рационального  предложения  за результат внедрения
Смежную взаимопомощь	консультирование  выполнение части работы другое участие
Руководство группами	созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение
Карьерный рост	рядового исполнителя  менеджера нижнего звена  менеджера среднего звена  обслуживающего персонала