Методы принятия управленческих решений

Шансы на эффективную  реализацию решения значительно  возрастают, когда причастные к этому  люди внесли в решение свою лепту  и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.  

Более того, твердая  поддержка сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует  приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.  

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как  решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.  

2.2. Анализ и принятие управленческих решений. 

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994. с. 94. . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990. с. 154..  

Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев . 
 

1. Анализ и  принятие управленческих решений  в условиях определенности. 

Это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :  

а) Имеется два  возможных варианта: n=2. 

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать  к выбору) один из двух возможных вариантов Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993. с. 211.. Последовательность действий здесь следующая: 

определяется  критерий, по которому будет делаться выбор; 

методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; 

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору.  

Возможны различные  методы решения этой задачи. Как  правило, они подразделяются на две  группы: 

Методы, основанные на дисконтированных оценках; 

Методы, основанные на учетных оценках. 

Первая группа методов основывается на следующей  идее. Денежные доходы, поступающие  на предприятие в различные моменты  времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn - прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле: 

Pi = Fi / ( 1+ r ) i 

где r- коэффициент  дисконтирования. 

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал . 

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты  выполняются для каждого альтернативного  варианта): 

рассчитывается  величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) , IC; 

оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi; 

устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r; 

определяются  элементы приведенного потока , Pi; 

рассчитывается  чистый приведенный эффект (NPV) по формуле: 

NPV= E Pi - IC 

сравниваются  значения NPV ; 

предпочтение  отдается тому варианту, который имеет  больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).  

Вторая группа методов продолжает использование  в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова : 

рассчитывается  величина требуемых инвестиций , IC ; 

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ; 

выбирается тот  вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.  

б) Число альтернативных вариантов больше двух .  

n > 2 

Процедурная сторона  анализа существенно усложняется  из-за множественности вариантов, техника  “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ”. Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем . 

Имеется n пунктов  производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции . Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998. с. 112. ” . Итак необходимо решить следующую задачу : 

E E Cg Xg -> min 

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0 

Известны различные  способы решения этой задачи -распределительный  метод потенциалов и др. Как  правило, для расчетов применяется  ЭВМ.  

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:«Акалис», 1996. с. 155.. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .  

2 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.  

Эта ситуация встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997. с. 36. . При этом пользуются: 

а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ; 

б) предыдущими  распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность  появления бракованной детали ) ; 

в) субъективными  оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.  

Последовательность  действий аналитика в этом случае такова: 

прогнозируются  возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n; 

каждому исходу присваивается соответствующая  вероятность pk , причем  

Е рк = 1 

выбирается критерий (например максимизация математического  ожидания прибыли ) ; 

выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.  

Пример: имеются  два объекта инвестирования с  одинаковой прогнозной суммой требуемых  капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей : 

Проект А 

Проект В  

Прибыль 

Вероятность 

Прибыль 

Вероятность  

3000 

0. 10  

2000 

0 . 10  

3500 

0 . 20 

3000 

0 . 20  

4000 

0 . 40 

4000 

0 . 35  

4500 

0 . 20 

5000 

0 . 25  

5000 

0 . 10 

8000 

0 . 10  
 
 

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых  проектов будет соответственно равно: 

У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000 

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250 

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) . 

В более сложных  ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997. с. 54.. Логику этого метода рассмотрим на примере.  

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что  обеспечивает больший доход на единицу  продукции, вместе с тем он более  дорогой и требует относительно больших накладных расходов: 

Постоянные расходы 

Операционный  доход на единицу продукции  

Станок М1 

15000 

20  

Станок М2 

21000 

24  
 
 

Процесс принятия решения может быть выполнен в  несколько этапов: 

Этап 1 . Определение  цели.  

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.