Методы принятия групповых решений

     Исследования  показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны  с типом решаемой задачи. Оно оказывается  более эффективным при решении  трудно формализуемых задач, а также  задач, требующих от принимающего решения  большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность  существенных отклонений принятых групповых  решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

      2.3 Стратегии выработки  группового решения 

     Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

     В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

     Второй  путь выработки группового решения  — стратегия суммирования рангов. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2: 3+2+2=7, по а3: 1+1+4=6,по а4: 2+1+4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В данном примере это решение а3.

       Еще одним вариантом стратегии  группового решения является  стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Например, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору                                        как можно чаще [13, с. 85].

     Руководителю  следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы  максимально повысить качество принимаемого группового решения. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Принятие  решения – это, по существу, выбор одного из нескольких возможных вариантов решения данной проблемы.

     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого  
управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

     Окончательное решение проблемы наступает после  «проигрывания» различных вариантов, группирования их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, так как это влечет за собой  подчас неточности и искажения [14, с. 101].

     При практическом осуществлении деятельности и для достижения поставленной цели еще недостаточно принять решение. Принятое решение необходимо еще  претворить в жизнь, т.е. осуществить на практике. Только практика может показать насколько принятое решение оказалось эффективным в достижении поставленной цели [15, с. 36].

     Экспериментальные исследования сравнительного отношения  к риску при принятии решения  по одной и той же задаче отдельным  лицом и группой показали, что  группа идет на риск значительно более  охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход  рискованных действий между членами  группы; стремление следовать в своем  выборе, за лидером; нежелание оказаться  более осторожным, чем другие, и  т.д.

     Однако  далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению  с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

     Навык ведения групповой дискуссии  – обязательное условие успешного  руководства группой со стороны  руководителя. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченного коллектива.

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

     1. Дафт Р. Менеджмент, 6-е издание. Спб.: Классика МВА. 2007. 864 с.

     2. Брасс А.А. Основы менеджмента: курс лекций. 2-е изд. Мн.: Редакционно-издательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. 317 с.

     3. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник 3-е изд. М.: Омега-Л. 2008. 383 с.

     4. Лифшиц А.С. Управленческие решения: уч. пособие. М.: КНОРУС. 2009. 248 с.

     5. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер. 1998. 688 с.

     6. Кремень М.А. Психология управления: курс лекций, часть II. Мн: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь. 2005. 184 с.

     7. Смольский А.П. Деловой менеджмент. Мн.: Современная школа. 2011. 304 с. 

     8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.   Управление организацией.   М.: ИНФРА-М. 2003. 311 с.

     9. http://slovarist.ru/index.php?a=term&d=1&t=4387

     10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. М.: Высш. шк. 2000. 304 с.

     11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения, учебник 6 издание. М.: Инфра-М. 2006. 344 с.

     12. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука. 1979. 200 с.

     13. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс. 2007. 349 с.

     14. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель, учебно-практическое пособие. М.: Дашков и К. 2008. 596 с.

     15. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. М.: ЛКИ. 2010. 688с.