Методы оценки результатов деятельности персонала на современном предприятии

Положительные стороны тестовой оценки в том, что  она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев  оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

• Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Оценивающие деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
• Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год—полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
• Также в последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым — вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологический анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Отдельно  хотелось бы назвать 4 метода комплексной оценки, которые включают в свой состав ряд более простых методов и в настоящее время получили большое распространение на практике — это методы «360 градусов», на основе моделей компетентности, центров оценки и KPI.

Метод оценки на основе моделей компетенций.

Модели  компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его  навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Метод центров оценки.

Ассессмент-центр, или центр оценки, — это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников, во многом развивающий методику оценки на основе компетенций. Процедура ассессмент-центра предполагает создание бизнес-кейсов, адаптацию упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций и объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки. 
 

Метод «360 градусов» 

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником. 

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод  к другим оценочным процедурам.  

Метод 360 градусов применяется:

• для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;
• текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно  с оценкой по целям или оценкой результативности);
• для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;
• для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По  результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

• о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
• насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
• насколько адекватна самооценка человека.

Преимущества  метода:

• получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);
• демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);
• создание и укрепление  доверительных отношений с клиентами (это возможность ещё раз показать, что организация работает над улучшением  обслуживания клиентов);
• моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки  метода:

У каждого  метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать  при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:  

• Не используется  напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
• Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
• Устранение этих 2 недостатков – использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки
• Требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности
• Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо  продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Всё чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.
• Сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).
• Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат. 
• Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.
• Решение тоже, что и в предыдущем пункте.
• Стрессовое воздействие на сотрудника.
• Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.
• Трудоемкость в обработке результатов.
• Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.

Какой должна быть анкета?

     В анкете, которая используется в рамках метода '360 градусов', следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто  будет оценивать работника, шкалу  для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

     Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: 'оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5', то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибальной превращается в четырехбальную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.

     Многие  западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала  используют пятибалльную шкалу со следующим  описанием:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других; 
4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;  
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;  
1 - качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем  судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения  с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить  скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого. 
Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

• плохо
• ниже среднего
• в средней степени
• выше среднего
• высоко

Прежде  чем предлагать эксперту оценить  уровень креативности, организация  должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие  проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте  те пункты, которые  наиболее точно характеризуют  поведение Иванова  И.И. на работе:

• никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других
• в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства
• с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях
• инициативно предлагает руководству новые подходы и решения
• всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение
• Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если  для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте  те пункты, которые  наиболее точно характеризуют  поведение Иванова  И.И. на работе:

• не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу
• его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек
• его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов
• его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;  
  его предложения существенно развивают бизнес компании.
• Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу '360 градусов' была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу '360 градусов' мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.