Методы оценки деятельности управленческих структур на предприятии

       1) по степени сложности, которую  характеризуют:

       • число подразделений и мест их расположения;

       • среднее количество подчиненных  у одного руководителя;

       • количество уровней управления;

       • важность принимаемых решений и  проч.;

       2) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

       3) по степени централизации (централизованные  или децентрализованные);

       4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т д. [1, с. 229]

       В зависимости от характера связей между подразделениями организации  различают следующие основные типы управленческих структур: линейная (простая и сложная), функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная. [6, с. 48]

       В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

       Линейная  структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. [3, с. 63]

       Позитив линейной структуры управления:

       • единство и четкость распорядительства;

       • согласованность действий исполнителей;

       • четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

       • быстрота реакции в ответ на прямые указания;

       • получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

       • личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

       Негатив линейной структуры управления:

       • высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

       • перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

       • тенденция к волоките при решении  проблем, касающихся нескольких подразделений;

       • отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. [4, с. 121]

       Функциональная  организационная  структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия. [3, с. 64]

       Основные  преимущества структуры:

       • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

       • освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

       • создание основы для использования  в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

       Существуют  определенные недостатки:

       • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

       • длительная процедура принятия решений;

       • отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

       • снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

       • дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. [4, с. 122]

       Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

       Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно  новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач  становится малоэффективной. [3, с. 64]

       Достоинства структуры:

       • освобождение линейных руководителей  от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;

       • построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

       Недостатки  структуры:

       • каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

       • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

       • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

       • аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. [4, с. 122]

       Дивизиональная  оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. [5, с. 131]

       Достоинства:

       • более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;

       • улучшение координации работ  в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

       • возникновение у подразделений  конкурентных преимуществ малых организаций.

       Недостатки:

       • рост иерархичности, вертикали управления;

       • дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

       • дублирование работ в разных подразделениях. [4, с. 127]

       Матричная управленческая структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

       Руководитель  проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

       Преимущества  состоят в следующем:

       • лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

       • более эффективное текущее управление;

       • вовлечение руководителей всех уровней  и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

       • гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

       • усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

       • возможность применения эффективных  методов управления;

       • развитие в работниках навыков в  области принятия решений;

       • время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

       Недостатки  структуры:

       • проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

       • трудности установления четкой ответственности  за работу подразделения;

       • возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из–за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

       • трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

       • возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов. [4, с. 124]

       Исходя  из представленной информации, можно  сделать вывод, что существует широкий  выбор различных организационных структур управления. Это позволяет каждому предприятию выбрать такую структуру, которая сможет обеспечить наиболее четкое функционирование руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ОЦЕНКИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР  НА ПРЕДПРИЯТИИ 

2.1. Критерии оценки эффективности управления. 

       Определение эффективности системы управления предприятием производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений предприятия. [5, с. 301]

       Оценка  эффективности – это постоянно  действующий процесс, осуществляемый по критериям, поддающимся объективному измерению, на основе деятельности по анализу, учету и статистике. [7, с.434]

       Анализ  категория эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет утверждать, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

       Критерии  эффективности менеджмента –  это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

       В качестве критериев эффективности  должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

       –  прогнозировать ожидаемый результат  – достижение организацией ее цели;

       – оценивать фактическую степень  достижения цели;

       – сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

       Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования  менеджмента.