Место и роль кадровой службы в системе управления организацией

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1. Место и роль кадровой службы в системе  управления организацией.

 

Вопрос №14.

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и  практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время  службы управления персоналом выполняют  ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим  и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний  день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Современный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:

1. Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в кадрах.

2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой  информации в области персонала, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала, управление занятостью.

3. Развитие персонала: планирование  и реализация карьеры и служебных перемещений, профессионального и административного роста, организация и проведение обучения.

4. Использование персонала: организация  и обеспечение трудовых процессов,  определение содержания и результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда, производственная социализация, введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.

5. Мотивация результатов труда  и поведения персонала: управление  содержанием и процессом мотивации  трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени).

6. Правовое и информационное  обеспечение процесса управления  персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

7. Разработка и осуществление  социальной политики предприятия. 
8. Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

9. Профилактика и ликвидация конфликтов.

10. Организация изобретательской  и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении  тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно  с руководителями предприятия, линейных и функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Перед службой встает целый ряд  задач по управлению персоналом и  обеспечению нормальных условий  его работы. Важнейшие из них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Положение кадровой службы в структуре  организации может быть различным:

1) структурная подчиненность кадровой  службы главному администратору (обычно — одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;

2) структурное подчинение службы  управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;

3) структурная подчиненность кадровой  службы в качестве штабного  органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);

4) организационное включение  службы управления персоналом  в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору (руководителю организации);

5) выделение функциональной  сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.

Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но меняется трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту. Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю предприятия и объединяет под своим руководством отдел кадров, отдел подготовки кадров и военизированную охрану. Такие службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социально-психологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Структура и содержание оперативного плана  работы с персоналом.

 

Вопрос № 20

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал. Структура оперативного плана включает следующие друг за другом этапы:

• сбор информации о персонале;

• определение целей планирования производства;

• проверку информации о  персонале на соответствие ее целям  планирования производства;

• определение вероятности  реализации целей кадрового планирования;

• планирование потребности  в персонале;

• планирование привлечения персонала, в т.ч. при помощи интернет-сайтов;

• планирование адаптации  и высвобождения персонала;

• планирование использования  персонала;

• планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;

• планирование деловой  карьеры, служебно-профессионального продвижения;

• планирование расходов на персонал организации;

• регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования. 
Для разработки оперативного плана необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

1) сведения о постоянном  составе персонала;

2) данные о структуре  персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в  результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, ночную смену или несколько смен, продолжительность отпусков);

6) заработная плата  рабочих и служащих (ее структура,  дополнительная заработная плата,  надбавки, оплата по тарифу и  сверх тарифа);

7) данные об услугах  социального характера, предоставляемые  государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами добровольно). Анкеты следует составлять т.о., чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.