Рис. 4.2. Линейная структура управления предприятием

    Линейная  структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она  используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

    Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

    При такой структуре управления специалисты  одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям (рис. 4.3).

    Функциональное  управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.

    

    Рис. 4.3. Функциональная структура управления гостиницей

    Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач (рис. 4.4). Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

    

    Рис. 4.4. Линейно-функциональная структура  управления гостиницей

    Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления.

    Так, организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместительностью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

    Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов.

    Разновидностью  линейно-функционального типа структуры  является бригадная организация. В  этом случае предприятие обладает рядом  участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. На этих участках или в цехах трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

    Преимущества  и недостатки различных структур управления отражены в табл. 4.1.

    Таблица 4.1

    Преимущества  и недостатки структур управления

    

    Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере  управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований (табл. 4.2).

    Таблица 4.2

    Требования  к структуре управления

    

    Организационная структура управления предприятием не является чем-то застывшим, она постоянно  совершенствуется в соответствии с  изменившимися условиями. В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

    Данные  структуры отличаются большим разнообразием и определяются, следующими факторами и условиями:

    масштабы  бизнеса (малый, средний, большой);

    производственные  и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

    сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

    уровень механизации и автоматизации  управленческих работ;

    квалификация  работников.

    Можно отметить следующие характеристики организационной структуры малых, сверхмалых и частично средних предприятий  сервиса:

    низкая  степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;

    руководитель  непосредственно участвует в  сервисном производстве;

    почти не встречается разделение на отделы;

    преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

    доминируют  неформальные (личностные) отношения  между сотрудниками;

    координация работы осуществляется непосредственно  сотрудниками путем прямых согласований и договоренностей;

    перечисленное выше предполагает высокую степень  организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.

    Высокоэффективная организация сервисного производства способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков  сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания.

    Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих  принципов:

    соответствие  структуры управления целям и  стратегии предприятия;

    единство  структуры и функций управления;

    первичность функций и вторичность органа управления;

    рациональное  сочетание в структуре управления централизации, специализации и  интеграции функций управления;

    соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

    комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

    соответствие  системы сбора и обработки  информации организационной структуре  управления.

Основное  правило, которое необходимо соблюдать  при проектировании структуры управления, — вовлекать наименьшее число  уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. 
Заключение

 

    В настоящее время сфера услуг  является одной из самых перспективных, быстроразвивающихся отраслей экономики. Она охватывает широкое поле деятельности: от торговли и транспорта до финансирования, страхования и посредничества самого разного рода. Гостиницы и рестораны, прачечные и парикмахерские, учебные и спортивные заведения, туристические фирмы, радио- и телестанции, консультационные фирмы, медицинские учреждения, музеи, театры и кинотеатры относятся к сфере услуг. Практически все организации оказывают в той или иной степени услуги. Как показывает практика развитых стран, по мере усложнения производства и насыщения рынка товарами растет и спрос на услуги.

    В России также сфера сервиса, пожалуй, обгоняет производственную сферу по темпам роста и по появлению новых видов услуг, по ее приспособлению к потребностям рынка и потребителей.

    В обществе постоянно появляются новые  виды услуг:

    - новые виды деловых (производственно-коммерческих  и интеллектуальных) услуг - торговля недвижимостью, размещение временно свободных средств, информационные, маркетинговые и рекламные услуги, составление бухгалтерских балансов и отчетов, логистические, маркетинговые услуги, консалтинг и др.;

    - услуги по воспитанию и обучению  детей - гувернантки, частные сады и школы;

    - услуги по уходу за животными  - их лечение, кормление, прогулка  и временное содержание;

    - другие разнообразные виды услуг,  в которых появляется потребность  в обществе.

    Одновременно  в мире появляется тенденция диверсификации сферы услуг. Многие ранее обособленные виды услуг объединяются в рамках своей компании. Предлагая целый комплекс услуг, компания может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет их диверсификации. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Возрастание роли и влияния сферы услуг на экономику вызывает необходимость искать и реализовывать пути повышения эффективности управления предприятием сервиса.

 

Список использованной литературы

 
    

1. Азгальдов Г.Г., Костин А.В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия // Экономические стратегии, 2008. — № 2(60).
2. Грибов В.Д. Бизнес в сфере услуг. - М.: Изд-во МЭГУ, 2004.
3. Жильцов Е.Н. Основы хозяйственного механизма в сфере услуг. - М.: Изд-во МГУ, 2005.
4. Иванов Н.Н. Менеджмент в сфере услуг. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
5. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Под ред. Нагапетьянца Н.А. - М.: Вузовский учебник, 2007. — 272 с.
6. Менеджмент в сфере услуг. - М.: Луч, 2005.
7. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
8. Софина Т.Н. Сфера услуг: Трансформация в рыночной экономике. - СПб, изд-во СПбГУЭФ, 2009.
9. Сфера услуг в США: новые тенденции и структурные сдвиги, М.,2005.
10. Сфера услуг: Экономика, менеджмент, маркетинг. – М., 2008
11. Хаулс Дж. Сфера услуг в Европе. Размещение, экономика и технологические операции, М.,2002.
12. Чаплыгин Ю. Непроизводственная сфера в Англии, М.,2009.
13. Шаров А.М. Экономика США: сфера услуг, М.,2007.
14. Экономика непроизводственной сферы, М.,2008. П.1,2.
15. Экономическая теория. / Под ред. В.Д. Видяпина. - М: Инфра-М, 2006.-254с.