Менеджмент персонала

     Министерство  образования и  науки, молодежи и спорта Украины

     Харьковский национальный автомобильно-дорожный

     университет 

     Кафедра «Экономики предприятия» 
 
 
 
 
 

     Реферат

     по  дисциплине «Менеджмент персонала»

 
 

     Выполнил:

     Ст.гр. Емаг

     Светличная  Ж.В.

     Проверила:

     Доц. Нестеренко В.Ю. 
 
 
 

     Харьков 2011

 

     

     Содержание:

     Введение………………………………………………………………………3

1. Процессы отбора и подбора кадров…………………………………..4
2. Аттестация персонала………………………………………………….7

     Выводы  ………………………………………………………………………..12

     Литература……………………………………………………………………. 13

 

     

     Введение 

     Набор и отбор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора и отбора зависит вся последующая  деятельность по управлению человеческими  ресурсами.

     Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

     Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения  уровня отдачи работника.

 

1. Процессы  отбора и подбора кадров

     Рассмотрим  основные этапы на стадии набора персонала. Для того чтобы нанять соответствующих  работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять  во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы. Такой  анализ можно провести, используя  различные методы. Если роль идет о  рутинных работах, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда необходимую информацию можно  получить с помощью непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров).

     В анализе содержания работы необходимо отразить следующие вопросы:

     1. Пункты ответственности: за подчиненных;  за оборудование, материалы, инструмент; финансовую ответственность. 

     2. Рабочие взаимоотношения: с вышестоящими  работниками; с работниками других  отделов; с общественностью, клиентами;  с подчиненными.

     3. Требования, предъявляемые работой: уровень производительности труда и результатов; навыки и опыт; аналитические способности; физические данные и состояние здоровья; уровень мотивации и социальные навыки.

     4. Условия труда: физические условия  и окружающая среда; социальные  условия и рабочий коллектив;  экономические условия, включая  оплату труда. 

     5. Проверка выполнения работы: исполнителем; начальником. 

     Данные, полученные в результате анализа  содержания работы, используются для  составления должностной инструкции, в которой кратко излагаются основные задачи, обязанности, права и ответственность  работника. На основе разработанной  должностной инструкции составляются требования, предъявляемые к тому типу исполнителей, который необходим  для выполнения данной работы.

     В требованиях к исполнителю работы необходимо отразить:

     1. Физическое здоровье.

     2. Умственные способности. 

     3. Образование и квалификация.

     4. Опыт, подготовка и навыки.

     5. Личностные качества.

     Требования  к исполнителю - это "список критериев  для отбора", который будет  использоваться при отборе наилучшего кандидата. Следующий этап на стадии набора - найти подходящего человека, который будет удовлетворять  этим требованиям. Существуют два источника  найма: внутренний (из работников предприятия) и внешний (со стороны). Оба имеют  как достоинства, так и недостатки.

     Прежде  чем принимать решение о найме  новых сотрудников, целесообразно  определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним  относятся: сверхурочная работа, повышение  интенсивности труда; структурная  реорганизация; временный найм; привлечение  специализированных фирм для осуществления  некоторых видов деятельности.

     Формы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет  пропаганда преимуществ данного  предприятия в производственной среде (условия труда, уровень зарплаты), в социальной (возможности профессионально-квалификационного  продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения  жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные  подразделения службы занятости, с  которым предприятия заключают  соответствующие договоры.

     Стадия  отбора персонала включает несколько  этапов. Первым этапом на стадии отбора персонала является сбор информации о претендентах. Источниками информации могут быть: заявление о приеме; фотография и биография; личная анкета; аттестат зрелости; трудовая книжка; рекомендации; разговор с поступающим; пробная работа; медосмотр; психологические тесты; графологические заключения (допустима только с согласия претендента, если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению).

     Часто в объявлении о наборе персонала  излагается просьба составить резюме и предоставить его работодателю. Резюме имеет только одно назначение - помочь пройти первый этап процесса отбора. Только профессиональное резюме поможет  преодолеть барьер на этом этапе. Не существует конкретных правил составления резюме, но есть ряд рекомендаций: оно должно быть оформлено на компьютере; стиль  написания должен быть кратким и  конкретным; очень важно разместить резюме на одной, максимум двух страницах; неплохо составить резюме на двух языках.

     Наиболее  важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной  отборочной беседе, являются: адрес, профилирующее  направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения  по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая  возможная дата выхода на работу.

     В ходе предварительного собеседования, которое дает возможность заполнить  пробелы информации, получить личное представление о поступающем  на работу, отсеиваются кандидаты, явно не соответствующие требования к  профессии, квалификации, образованию. 

 

2. Аттестация  персонала

    Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения  уровня отдачи работника.

    Функции распределяются между линейными  руководителями (менеджерами) и менеджерами  по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл. 2

    Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник  должен не только хорошо знать своих  непосредственных подчиненных, но и  работников, занимающих в организационной  структуре должности несколькими  уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает  выставленные оценки с уметом проявленной  реакции работника, перепроверяет  и утверждает их. Если результаты труда  и потенциал работника превосходят  стандарты, требуется еще одно утверждение  на более высоком уровне.

Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно  взаимодействующих с данным подразделением.

 

    С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда  и оценке персонала.

    1. Оценка труда направлена на  сопоставление содержания, качества  и объема фактического труда  с планируемым результатом труда,  который представлен в технологических  картах, планах и программах работы  предприятия. Оценка труда дает  возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

    При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

    2. Оценка персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида  деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей  для оценки перспектив роста.

    Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда  и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в  каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают  индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

    В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования  и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются  результаты труда и обязательного  текущего наблюдения за деятельностью  подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно  проводить оценочные мероприятия  чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.