Менеджер проектами и их функции

Большинство программ планирования также помогают распределять ресурсы. Это еще одна важнейшая функция менеджера проекта. Если вы координируете усилия по разработке нового программного обеспечения, то, к примеру, вам необходимо знать, сколько инженеров вам понадобится и сколько времени им предстоит проработать по этому проекту. Или же если вы управляете строительством какого-то объекта, для чего требуются краны и экскаваторы, которые оплачиваются на почасовой основе, вам необходимо знать, в какое время эти машины должны находиться на стройплощадке, чтобы можно было бы максимально эффективно использовать деньги, выделяемые на их оплату.

Хороший менеджер проекта умеет решать поставленную перед ним задачу, используя минимальные затраты труда, материалов и других ресурсов. 
  

Функции Менеджера проекта.

 

Рассмотрев общие функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль перейдем непосредственно к функциям проектного менеджера. Это более узкие, конкретные и специфические обязанности, из выполнения которых и складывается управление проектами. 
По своему содержанию функции менеджера – это грамотная координация других участников проекта, управление основными функциями. 
 
К основным функциям проектного менеджера можно отнести:

1. осуществляет детальное планирование проекта; требует от лидеров рабочих команд информацию для создания и актуализации планов работ;

2. уточняет содержание проекта у Заказчика проекта;

3. формирует рабочие команды проекта по согласованию с Руководителями Функциональных подразделений;

4. управляет ресурсами проекта и контролирует их;

5. контролирует сроки выполнения работ по проекту;

6. координирует работу рабочих команд проекта;

7. следит за соблюдением требуемого качества результатов проекта, обозначает перед Оперативным Советом необходимость экспертизы в проекте;

8. организует работу с внешними исполнителями в соответствии с принятыми в компании порядками;

9. отслеживает риски проекта и организовывает разработку плана реагирования на них;

10. управляет коммуникациями в проекте;

11. принимает решения по оперативным вопросам;

12. требует информацию о ходе выполнения проекта от Лидеров рабочих команд проекта;

13. ставит задачи Лидерам рабочих команд проекта в соответствии с утвержденным Планом управления проектом, требует выполнения утвержденного Плана управления проектом, предоставления отчетности по установленным формам;

14. запрашивает в рамках проекта информацию у секретариатов коллегиальных органов, подразделений и сотрудников компании;

15. запрашивает у других Менеджеров проектов информацию о сопряженных проектах;

16. информирует Оперативный Совет о конфликтах, возникших в отношениях участников проекта, Руководителями Функциональных подразделений, участвующими в проекте, если решение не удается найти собственными силами;

17. направляет руководству предложения по совершенствованию методологии управления проектами.

 
Этот ряд функций только в общем виде передает весь огромный спектр задач и обязанностей, стоящих перед менеджером проекта, поскольку  профессия «менеджер» подразумевает творческое мышление и гибкий подход к решению поставленных задач, ведь на смену классическому подходу пришел ситуационный менеджмент, это значит, что нужно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям.  
 

 

 Структура проектного офиса.

 

 

 Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо постоянно действующее функциональное подразделение, которое может управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение называется офисом управления проектом. 
Проектный офис – подразделение, ответственное за сбор, распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.

Задачи офиса управления проектами:

 

1  работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложения;

2   завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании наилучшим образом;

 

 3 обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации и возможных последствиях  тех или иных управленческих решений;

4    обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;

5  разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с заграничными ресурсами;

6.оптимизировать финансовые потоки по проектам;

7. применять компьютерную модель комплекса проектов компании. 
 

Проектный офис (Project management office, PMO) – временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством. 
PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта.

Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах.

 Члены команды  проекта будут либо полностью  заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других  проектах и, в свою очередь, подчинятьсяPMO. 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Ответственность проектного менеджера.

 

Между теоретиками и практиками проектного менеджмента существует давний спор относительно того, должен ли проектный менеджер быть специалистом в технической области проекта и в связи с этим обязан ли он принимать непосредственное участие в выполнении работ проекта. 
Современные представления о том, что должен делать проектный менеджер, более или менее полно отражает список, составленный Питером Миддлтоном, менеджером проекта строительства тоннеля под Ла-Маншем;

-Понимать технологию создания продукта;

-Разбираться в имеющихся инструментах и средствах;

-Учитывать внешние факторы;

-Распознавать проблемы до того, как они станут видимыми;

-Свободно управлять теми, кто подотчетен;

-Находить множественные решения проблем;

-Находить источники помощи и просить о ней;

-Принимать решения, в том числе непопулярные;

-Отказываться от несоответствий (несоответствующего). 
 

Итак, основные обязанности проектного менеджера состоят в следующем:

Планирование и интеграция. Координация и контроль всех действий по составлению и согласованию проектного плана. Предполагают знание инструментария планирования от WBS до статистических подходов к оценкам затрат и продолжительностей. Несмотря на то, что проектный менеджер ответственен за данные процессы, это не означает, что что он осуществляет их в одиночку.

Основной принцип использования инструментария планирования – возможность вовлечь в этот процесс как можно больше членов проектной команды. Осуществлять единолично все процессы планирования в достаточно крупной компании, где под контролем менеджера находится несколько проектов, попросту физически невозможно. 
Сохранение договоренностей по тройному ограничению.

 Исключительно  важный аспект деятельности проектного  менеджера, подразумевающий в первую  очередь контроль и мониторинг  изменений. 
Построение проектной команды. Инструменты и навыки лидерства и мотивации, помноженные на способности хорошего фасилитатора (англ. facilitator, от лат. facilis — «лёгкий, удобный» — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию). Также предполагает ряд действий на уровне организации, например активное участие в самом процессе назначения членов проектной команды.  
Принятие (или обеспечение) решений. Второй аспект зачастую сложнее, чем первый.

Он предполагает хорошее знание политической ситуации в организации и конкретно в отношении данного проекта и понимание того, когда и к кому необходимо обращаться за помощью. 
Разрешение конфликтов – технических, управленческих. Очень важный аспект управления членами проектной команды и заинтересованными сторонами проекта в целом.

Кстати, поскольку мы принимаем то, что проектный менеджер не должен быть техническим экспертом в своей отрасли, доступный ему способ разрешения конфликтов не предполагает насильственные начальственные решения: скорее, это так называемый метод «разрешения проблем» (problem solving), когда проектный менеджер стимулирует две конфликтующие стороны на поиске данных, подтверждающих ту или иную позицию, с целью убедить собеседника в своей правоте.

Отслеживание прогресса и выполнения проекта. 
Информирование о статусе проекта – как хорошем, так и плохом. Подразумеваются знания инструментов отслеживания прогресса и дальнейший контроль выполнения и принятия решений на основе полученной информации, а также управления потоками отчетной информации в проекте и контроль заблаговременного поступления информации тем или иным заинтересованным лицам.

 Эти действия, наряду с поддержанием команднйо мотивации и разрешением конфликтов, - основные виды деятельности проектного менеджера на фазе выполнения проекта. Впрочем, это не удивит ни одного менеджера-практика, знающего, сколько времени уходит на отслеживание проектной отчетности, взаимодействие и улаживание споров со всеми заинтересованными лицами.

Обновление проектного плана. Практически, то же, что и в предыдущих пунктах. Предполагает контроль работы системы управления изменениями. 
Продвижение проекта к закрытию. Это пункт – зачастую самая тяжелая обязанность. Именно проектный менеджер обязан вовремя увидеть опасность дальнейшего выполнения проекта и информировать вышестоящее начальство о необходимости его закрытия. 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Заключение.

 

Ознакомившись с вышеизложенным материалом можно сделать вывод, что менеджер проекта – значимая фигура в успешном проекте, поскольку благодаря эффективному управлению и рациональному расходованию ресурсов трудно не оценить заслуги проектного менеджера: 
     Более быстрого и экономного выполнения проекта. Одним из наибольших преимуществ использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды разработанные  процессы, процедуры и шаблоны могут быть использованы (возможно с небольшими модификациями) во всех будущих проектах. Это приводит к сокращению времени на запуск проекта, к ускорению "врастания" участников команды проекта, а также к существенной экономии времени за счет отсутствия необходимости заново, "с нуля" разрабатывать процессы и шаблоны множества документов в каждом проекте. 
      Экономии трудозатрат и стоимости при активном управлении объемом проекта. Многие проекты имеют с трудом управляемый объем, что приводит к дополнительным трудозатратам и увеличению расходов. Использование лучших процессов управления проектами приводит к более эффективному управлению объемом. 
     Лучших результатов, "подходящих" с первого раза, благодаря качественному планированию. Многие проекты испытывают проблемы из-за расхождения между тем, что ожидает клиент, и тем, что ему поставляет команда проекта. Использование методологии приводит к лучшему планированию проекта, которое предоставляет команде и спонсору проекта возможность находиться в согласии относительно основных продуктов, производимых в проекте. 
     Более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение. Использование процесса упреждающего управления вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно. 
        Разрешения будущих рисков до того, как возникнут проблемы. TenStep включает процессы выявления и управления рисками. Качественные процессы управления рисками приводят к тому, что будущие проблемы идентифицируются и устраняются еще до того, как они действительно станут проблемами. 
       Более эффективных коммуникаций и управления ожиданиями между клиентами, участниками команды проекта и заинтересованными сторонами.  Многие проблемы проекта могут быть исключены при наличии активных многосторонних коммуникаций. Кроме того, многие конфликты, возникающие в проекте, порождаются вовсе не специфическими проблемами, а непониманием и неожиданностями. Методология TenStep фокусируется на упреждающих формальных и неформальных коммуникациях, которые приводят к снижению числа неожиданностей. 
       Создания высококачественного продукта с первого раза. TenStep содержит процессы управления качеством и помогает команде понять потребности заказчика в терминах качества. Однажды определив эти потребности, команда может применять приемы контроля качества и обеспечения качества, чтобы удовлетворить ожидания заказчика. 
      Улучшенного управления финансами. Это является следствием лучшего определения проекта, лучшего оценивания, более качественного бюджетирования и лучшего отслеживания фактических затрат относительно бюджета. Все это неизбежно приводит к лучшей финансовой предсказуемости и управляемости. 
       Более ранней остановки "плохих" проектов. "Плохие" проекты - это такие, которые по показателю рентабельности более не имеют смысла. Проект может стартовать с хорошим прогнозом отношения стоимость/результат. Тем не менее, если проект запаздывает и превышает бюджет, он может достигнуть порога, за которым его бизнес-обоснование уже не будет верным. Эффективное управление проектом позволяет Вам увидеть подобную ситуацию заранее, так что у Вас будет возможность принять наилучшее решение по перепланированию или прекращению такого проекта. 
       Большей опоры на метрики и принятия решений на основе фактических данных. Одним из наиболее изощренных аспектов процесса TenStep является то, что он обеспечивает руководство, облегчающее сбор метрик (измерения). Метрики предоставляют объективную информацию, которая помогает Вам достоверно определить, насколько эффективно и результативно Ваша команда работает, а также оценить уровень качества поставляемых результатов. Кроме того, метрики предоставляют Вам информацию, необходимую для принятия обоснованного заключения: были Ваши управленческие действия успешны или нет. 
      Улучшенной рабочей атмосферы. Если Ваш проект более успешен, Вы найдете дополнительные нематериальные преимущества, связанные с Вашей командой. Ваши клиенты будут больше вовлечены в проект, а команда проекта будет проявлять больше заинтересованности. Моральный дух будет выше, и команда проекта будет проникнута чувством профессионализма и самоуважения. Это должно иметь смысл. Люди, работающие в проблемных проектах, склонны быть несчастными, тогда как люди в успешных проектах, напротив, чувствуют себя прекрасно и делают работу еще лучше. 
  
Из изученного материала следует, что в настоящий момент профессия проектного менеджера очень востребована. Это высококлассный специалист, сочетающий в себе широкий спектр знаний и опыта. Выполняющий одновременно ряд непохожих по содержанию задач, и координирующий разных людей одной команды.