Механизмы поддержки корпоративной культуры

     Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

     Когда в организацию приходят новые  работники, они в качестве платы  за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих  представлений, ценностей, если таковые  не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

     В разных организациях могут быть различные  представления о приоритетах, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д. [8]

     Новому  работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами  и правилами. При этом, как считают  некоторые исследователи в области  корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

     Овладение корпоративной культурой подобно  процессу развития компетенции в  иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака. [12]

     В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Проф. М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

     Открытые  методы прямого вопроса, когда легко  напрямую спросить «агента» корпоративной  культуры о той или иной проблеме.

     Вопросы могут быть заданы не напрямую в  том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда  проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).

     Вопрос  можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

     В качестве эксперимента правила можно  нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

     Можно вести завуалированные беседы, вызывая  «агента» на откровенность в доверительной  обстановке.

     Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.

     Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем  беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного  наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

     Например, впервые отправляясь на заседание  высокого уровня, новый сотрудник  может спросить о том, как принято  одеваться в подобных случаях, непосредственно  у своего начальника, посмотреть, как  одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации.

     Чем меньше сходства замечает новый сотрудник  в новом окружении по сравнению  со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны  и чем меньше его опыт в смене  производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

     Новые сотрудники с более высокой самооценкой  будут прибегать к методу прямого  вопроса чаще, чем те, у которых  самооценка низка. Чем больше новизна  контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Поддержка корпоративной культуры является важным этапом в процессе совершенствования организации и ее экономической эффективности. Она позволяет выявить проблемы, которые возникают внутри компании и мешают ее естественному развитию и совершенствованию.

     Формирование  корпоративной культуры процесс, требующий  деятельности на многих уровнях предприятия, сформированную корпоративную культуру необходимо поддерживать и совершенствовать.

     Главной целью диагностики или мониторинга  корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере  текущих задач, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

     Изменение корпоративной культуры предполагает вмешательство в непосредственный механизм управления и функционирования организации, что не допустимо, без  глубоких исследований и постоянного мониторинга.  

     Поддержание корпоративной культуры, особенно сильной, состоит преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых зависит от особенностей самой культуры. Например, это могут быть периодические выезды на природу или спортивные состязания. Одним из важных элементов поддержания корпоративной культуры является сайт компании, который должен отражать принятый тип культуры. На крупных предприятиях издают корпоративную газету.

     Необходимо  подчеркнуть, что можно создать  любую корпоративную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке.

     Корпоративная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике, оценке, и изменении корпоративной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к внутреннему устройству организации. 
 

     Список  использованной литературы: 

     1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999- С.45-46.

     2. Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 1997. - С.127 и т.д.

      3. К. Камерон, Р. Куин. Диагностика  и изменение организационной  культуры / Пер. с англ. Под ред.  И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.

      4. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.

      5. Кивалов А.Я. Управление персоналом  в организации. М: 2002 – 638с.

      6. Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.

      7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.

      8. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

      9. Каган М. С. Философская теория ценности. – СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 1997.

      10. Кармин А. С. Культура социальных отношений. СПб.: Лань, 2000.

      11. Мамина Р. И. Современный деловой этикет (философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2002.

      12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. –  С-Пб.: Питер, 2002.