Матричная структура, теории справедливости и ожидания

 

План

Введение……………………………………………………........3

1. Виды структур

     1.1 Линейная……………………………………………..4

     1.2  Дивизиональная……………………………………..5

     1.3 Проектная……………………………………………6

     1.4 Матричная……………………………………….6 - 7

2.Расширенное  понятие матричной структуры………….7 - 12

3.Теория справедливости  и ожидания

     3.1Теория  справедливости С. Адамса  ……………12 - 14

     3.2 Мотивационная теория ожиданий……………..15 - 16

Таблицы…………………………………………………………17

Заключение……………………………………………………...18

Список литературы ………………………………………….....19 

     Введение.

     Актуальностью моей работы стало пошаговое исследование различных структур управления, а  именно матричной структуры управления и Мотивационная теория ожиданий В. Врума  и теория справедливости

     Целью исследования стало более глубокое изучения предмет  и осознание таких вещей как матричная структура, её плюсы и минусы, применение в тои или иной сфере управления и производства. Так же мной в этой работе были раскрыты теории справедливости и ожидания.

     Задачей данной контрольной работы было показать значимость матричной структуры, дать понятия что она из себя представляет, какова её цель в менеджменте раскрыть сущность и довести до понятного нам языка что это такое. Так же я попытался более или меняя раскрыть  две теории: теория ожидания и теория справедливость что и было описано даллие в моей работе.

     Эти работы были описаны в такой литературе как  «Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998 год Владимирова И.Г.» , «Мотивационная теория ожиданий В. Врума», а так же интернет ресурсы: организационная структура управления государством.   http://www.zakaz.prompter.ru

     К большому сожалению эта литература получила маленькое распространение  в России, из-за своего юного возраста и малой заинтересованности народа. Найти более конкретное описание того или иного материла приходиться искать в журнала и других интернет источниках таких как так, зарубежные интернет сайты. Потому что эта наука только начинает приживаться в России более раскрытую литературу можно будет найти в недалеком будущем, а пока для нас это будут оставаться различные журнальные вырезки и другие статьи может ещё две три пары книг. 

1. Виды структур их сущность, применения, преимущества и                     недостатки.

       1.1 Линейная

      Сущность управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем

     Применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и так даллия.

     Преимущества:

*проста в применении

     Недостатки:

*жесткость,                                                                                                            *негибкость,                                                                                   *неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия *ориентирована на большой объем информации,                                  *передаваемой от одного уровня управления к другому ограничение      инициативы у работников низших уровней                                              *управления предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными 

     1.2  Дивизиональная

     Сущность   структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

     Применяется в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации

     Преимущества 

*позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей,                                                *позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки                                                      *позволяет ускорить реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде

     Недостатки 

*сложна в разработке 
 
 
 
 

     1.3 Проектная

     Сущность  руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

     Применяется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п

     Преимущества                                                                                        *четкое выделение проблемы

     Недостатки                                                                                                  *на руководителе лежит ответственность за многие стороны проекта 

     1.4 Матричная

     Сущность  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством

     Применяется руководителями проекта взаимодействуя с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

     Преимущества                                                                                 *позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.

     Недостатки                                                                                              *сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. 

     2.Расширенное  понятие матричной структуры

     Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная  структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как  реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений  при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

     Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы  двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

     При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

     Учитывая  вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у  работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной  стороны, исполнитель подчиняется  непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

     Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру  управления. Порой такого вида структура  образуется в результате постепенной  модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

     Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

     Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

     Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются  ему на временной основе и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих  функциональных подразделений.

     Руководители  проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных  выше проектных, обладают так называемыми  проектными полномочиями. Причем эти  полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто  консультационных полномочий. Выбор  конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему  высшее руководство компании.

     Руководители  проектов в матричной структуре  отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.