Маркетинг как инструмент формирования рыночной стратегии организации

Что касается ресурсов, то самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такие уникальные виды ресурсов, как интеллектуальный и деятельйостный.

Для предприятий малого бизнеса стратегия развития зачастую связана с идеей производства или реализации нового товара (новой услуги), для обоснования целесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса или бизнес-план. В этом случае «стратегия» и «бизнес-план» могут выступать синонимами.

Как утверждают специалисты, источники бизнес-идей -- это отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга (сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которых необходимы инвестиции.

Стратегические бизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана для обоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы по разным признакам.

Важным этапом в разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников.

Как мы видим, цели могут различаться по времени достижения и ориентации, субъектам целеполагания и направленности в пространстве; они могут быть объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Цели проекта должны быть определены так, чтобы они имели ясный смысл, а результаты, получаемые при их достижении, были бы измеримыми при заданных ограничениях и критериях оценки степени достижения.

Переход от стратегических целей организации к целям проектов, а затем и к целям бизнес-плана, осуществляется методом декомпозиции, или каскадирования, как это принято говорить при разработке сбалансированной системы показателей реализации стратегии в целом и стратегических проектов в частности.

Реальная стратегия фирмы, как правило, содержит стратегии разных уровней в различных комбинациях и пропорциях. Кроме того, хотя набор компонентов в реальной стратегии и не велик, однако, перестановок и комбинаций может быть значительно больше, соответственно, и количество сценариев для достижения тех или иных целей значительно возрастает.

При формировании каждого вида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличных финансовых  ресурсов. Даже при оптимально  выбранной стратегии фирме нужно  серьёзно подумать об источнике  необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало  собственных средств, она идёт  на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный  процент. Это подрывает интересы  акционеров в получении дивидендов  даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого  риска. Многие фирмы готовы принять  только весьма умеренный, даже  зачастую минимальный риск. Это  существенно снижает диапазон  выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки  и способности фирмы. Хорошие  стратегии часто требуют навыков  и способностей свыше тех, которыми  обладает фирма. Иногда это связано  с плохой подготовкой и низкой  квалификацией специалистов фирмы.

Часто приобретённые фирмой навыки хороши для одного рынка (например, отечественного), но недостаточны для зарубежных рынков. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках  рабочих связей фирмы. Зачастую  поставщики или участники каналов  распределения не могут обеспечить  приемлемые условия и готовность  работать так, как это нужно  для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии  перечёркиваются действием конкурентных  сил. Например, стратегия предполагает  снижение цен для стимулирования  краткосрочного спроса. Конкуренты  могут отреагировать на такую  стратегию ведением «ценовых  войн», которые являются слишком  дорогостоящими и не позволяют  фирме удерживаться в запланированном  русле длительное время.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Таким образом, стратегический план фирмы должен включать:

- видение, миссию и общие  цели;

- стратегию фирмы: общую, деловую, функциональную;

- политику действий фирмы.

2.Стратегический маркетинг. 
2.1Роль стратегического маркетинга. 
В отечественной научной и учебной литературе понятие «стратегический  
маркетинг» появилось сравнительно недавно. И это неудивительно, учитывая командно-административные методы руководства, как предприятиями, так и экономикой страны в целом. Слишком долго маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал лишь как набор инструментов, предназначенных для проталкивания произведенного Товара на рынок. Отношение к нему среди советских и российских ученых было неоднозначным. Такие инструменты, как реклама, персональные продажи, связи с общественностью, несомненно, играют важную роль в деятельности предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики. Они позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциального потребителя своей продукции. Однако, если проанализировать результаты деятельности большей части российских предприятий, а сегодня регулярные отчеты о своей деятельности представляют более 40 000 предприятий, то едва ли среди них найдется несколько десятков, способных производить по-настоящему конкурентоспособную продукцию.  
Следовательно, большая часть российских предприятий, и не только  
промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара. 
Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых  
потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга  
покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении». 
Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический  
подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на  
высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках.  
Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений. 
Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму  
на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности,  
адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный  
горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков.  
Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление  
управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и  
размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех.  
Отсюда следует вывод, что стратегический маркетинг в структуре фирмы  
играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности.

Как всякое  
стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.

Исходя из вышеописанного можно выделить следующие наиболее часто цитируемые авторские походы к определению категории «стратегический маркетинг»:

стратегический маркетинг - маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов;

стратегический маркетинг - это деятельность по разработке нормативов конкурентоспособности организации и выпускаемых ею товаров на основе исследований стратегических потребностей, ценностей, товаров и рынков. Стратегический маркетинг является первой стадией жизненного цикла объектов и первой общей функцией управления (менеджмента);

стратегический маркетинг - это, прежде всего, анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении» .

2.2 Общие понятия маркетинговых  стратегий и схема их разработки. 
Несмотря на многообразие определений, применительно к деятельности  
предприятия термин «стратегия» имеет два значения: 
- генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с  
которым должны увязываться практически все аспекты разрабатываемого  
плана маркетинга; 
- средства, с помощью которых могут быть достигнуты ранее  
сформулированные цели маркетинговой деятельности. 
Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления  
маркетинга и конкретные маркетинговые программы. 
Маркетинговые исследования должны быть проведены на этапе  
ситуационного анализа и включают в основном два направления: изучение специалистами товара и изучение рынка. Следует иметь в виду, что комплексное исследование рынка и ситуационный анализ могут провести только высококвалифицированные специалисты, обладающие достаточным опытом в этой области, возможностями и умением получать, обобщать, анализировать информацию. В случае отсутствия на предприятии таких специалистов следует обращаться к специализированным посредническим,  
консалтинговым центрам и организациям. Для этого в бюджете маркетинга должны быть предусмотрены дополнительные расходы па получение релевантной информации. 
Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций  
мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт, место сбыта, цена, распределение, персонал. 
Стратегии, как и цели, должны быть выполнимыми, т.е. соотнесенными и  
взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами,  
производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, возможными инвестициями). Маркетинговые стратегии и для подразделений низшего уровня могут быть одновременно и целями. 
Цели и стратегии маркетинга позволяют определить основные  
направления развития всех подразделений предприятия, а также объем и  
структуру внешнеэкономической деятельности и цели экспортного маркетинга. 
Под целями экспортного маркетинга обычно понимают конкретизацию  
общих требований коллектива предприятия к экспортной деятельности.

Таким образом, содержание стратегического маркетинга состоит из  
комплекса работ по формированию стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозированию стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов  
конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение  
конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной  
прибыли.

3. Основные подходы к  планированию деятельности предприятия. 
3.1 Планирование как инструмент управления организацией. 
Эффективность функционирования предприятия определяется многими  
обстоятельствами. Среди них: правильность установления "что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги" с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции и пр. 
В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования  
этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. 
Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и  
методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование  
производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран показывает, что в  
условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование хозяйственно- 
производственной деятельности является важнейшим условием их  
выживаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития предприятия. И в самом деле, если стратегия  
предприятия является принципиальной установкой его развития на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как  
увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличия рисков и жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Именно оно позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализации продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной  среде. Вместе с тем планирование будет действенным только в том случае, если оно будет отвечать следующим требованиям: 
Во-первых, планирование должно отвечать на вопросы: что, когда и как  
может произойти? 
Во-вторых, реализацию выбранной альтернативы будущего развития  
необходимо осуществлять на основе решений, принимаемых сегодня. 
В-третьих, планирование есть непрерывный процесс принятия решений,  
в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи  
развития предприятия в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и  
определяются ресурсы для их выполнения. 
В-четвертых, планирование следует осуществлять по принципу,  
согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме,  
удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия  
группы лиц (собственников, учредителей, коллективов акционеров,  
государство и т.п.). 
В-пятых, в силу различий в характере проявления факторов  
производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. 
Так, вопросы, связанные с приобретением оборудования и характером  
его использования, кадровой политикой, определением ассортимента  
продукции и рынка сбыта требуют их рассмотрения на долговременный  
период. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения  
предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо  
рассматривать на краткосрочный период. 
Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе  
своего осуществления должно следовать следующим принципам. Это: 
* гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям  
среды функционирования предприятия. Его соблюдение требует  
корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней  
среды;  
* непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования,  
прежде всего в части систематического пересмотра планов, "сдвигая"  
период планирования (например, после завершения отчетного месяца,  
квартала, года);  
* коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция  
усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;  
* участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных  
участников процесса функционирования предприятия;  
* адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в  
процессе планирования. Адекватность предполагает, что реально  
происходящие процессы с рациональной точностью должны  
моделироваться при составлении плана предприятия;  
* комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений  
финансово-хозяйственной деятельности предприятия;  
* многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из  
альтернативных возможностей достижения поставленной цели.  
Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев  
будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев  
развития окружающей среды;  
* итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже  
составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий  
характер самого процесса планирования.  
 
3.2. Виды планирования деятельности предприятия. 
На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и  
текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки  
ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей. 
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая  
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих  
решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на  
выработку стратегических планов.  
Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его  
места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на  
предприятии. Оно характеризуется, во-первых, тем, что по сроку своего  
действия оно носит "обозримый" характер, во-вторых, предметом его  
планирования являются основные базисные процессы развития предприятия,  
направленные на наращивание его социально-экономического потенциала.  
Обозримый характер стратегического планирования обусловливается как  
развитием внешней среды, так и наступлением каких-то внутренних событий, которые существенно меняют стратегическую обстановку функционирования предприятия. 
* конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования,  
обусловливающая необходимость выработки соответствующей  
направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем  
принятия стратегических установок развития предприятия, а само  
стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со  
стратегическими установками и определением путей их реализации.  
Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по  
крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить  
дальнейший рост;  
* динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к  
коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его  
влияния на конкурентоспособность предприятия. Оно требует предвидеть  
его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по их  
использованию или переориентированию деятельности предприятия.  
Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование - это  
средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск  
необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из  
принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению. 
Стратегическое планирование целиком и полностью является  
прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность  
планового периода, который охватывает стратегическое планирование,  
составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят Сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д. 
На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное  
планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в  
стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое  
обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет. 
На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его  
конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их  
особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов. 
В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности  
предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности. 
Таким образом, основной задачей планирования является получение  
максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его  
важнейших функций: планирование маркетинга, производительности,  
инноваций и другого.