Лидерство

     Для того чтобы достичь максимального  результата в создании конструктивных идей осуществления организационных  изменений, лидер может действовать  в двух направлениях:

     а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

     б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние  и организационные ресурсы для  реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Отечественный и зарубежный опыт.

3.1.Зарубежный опыт 

   Корпорация  «Крайслер»

   В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

   Ли  Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в  тяжелейшем положении, (никто не нес  ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

   Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям  отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту                 автомобильной индустрии . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Пример работы лидера в компании «Интел». 
 
 

     Компания  «Интел» 
 

        В настоящие время компания  «Интел» и является  одной из  ведущих компаний  мира по производству микропроцессоров. Она также разрабатывает и продает микросхемы компьютерной памяти, сетевые каналы связи и графическую продукцию. Гроув был соучредителем ,  когда  компания только начинала деятельность с доходом 2790 $ в 1968 году и занимал руководящие посты во всех ее подразделениях.  В мае 1997 Гроув принял обязанности председателя совета директоров и стал проводить свою основную идею, направленную на повышение производительности труда и увеличению доходов компании: тщательное обучение работников компании. Если стимулирование работников- как один из способов увеличения производительности- считается обязанностью руководителя, то почему к обучению другое отношение? Обучение по его мнению, «наиболее эффективный способ повышения производительности, который может использовать руководитель».

         Но с самого начала он боялся, что конкурент или то , что он  называет « моментом стратегического  отклонения», когда меняется даже  основа бизнеса,- может застигнуть  его врасплох, и он не забывал об этом при принятие любого решения .Приведём пример такой бдительности о том насколько твердо Гроув убежден в необходимости обращать внимание на подготовку сотрудников, чем руководители почти и не занимаются.

       Приведем пример

Женщина, принимавшая по телефону заказ на столик в ресторане, казалось, немного нервничала, затем призналась, что она новенькая и еще плохо ориентируется здесь. Как бы там ни было, наш заказ был принят. Когда мы приехали в ресторан, выяснилось, что они лишились лицензии на продажу спиртных напитков, и клиенты, желающие ужинать с вином, должны приносить его с собой.

Метрдотель, потирая  руки спросил: «разве вам не сказали  об этом по телефону, когда вы делали заказ?» Пока мы ужинали, я слышал как он задавал  тот же вопрос всем клиентам, появившемся в ресторане. Не знаю наверняка, но логично предположить, что не кто не проинструктировал женщину, принимавшую заказы по телефону, чтобы она предупреждала об этом всех желающих посетить ресторан. Клиенты ужинали без вина  только потому, что один работник ресторана не был подготовлен к своей работе.

   Подобные  вещи происходят очень часто,  что приводит в худших случаях  к тому что случилось и в  «Интеле». 

Однажды на одном  из заводов «Интел», выпускающем  кремневые полупроводники, слегка разладилась работа одного из узлов установки ионного легирования. Оператор- женщина, подобно той работнице из ресторана, пришла на завод недавно. Она была обучена основным навыкам работы на установке, но ее не научили улавливать признаки начинающихся неполадок, поэтому женщина продолжала работать, пропуская через разлаженную установку практически всю дневную норму почти полностью готовых кремневых полупроводниковых пластин.  тому времени, когда это было обнаружено, через ее установку прошел материал стоимостью более 1000000 $, который пришлось забраковать. Проблема осложнилась еще из-за того, что на восстановление потерянной продукции требовалось две недели, в результате чего наши клиенты недополучили товар.

Вот почему «Интел»  практикует то, что проповедует Гроув.

     В  1997 году, например, «Интел» израсходовал  более пятьсот млн.$ на программу повышение квалификации сотрудников.

      О результатах  его деятельности  говорят финансовые  показатели, например  за 1998 год: 

ДОХОДЫ-26,3 млр. $

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ-6,1 млр. $

Общий доход акционеров на вложенный капитал  за год:

ЗА ОДИН ГОД-69%

В ТЕЧЕНИЕ ПЯТИ ЛЕТ-51% В ГОД 

Вывод проделанной  работы 

Составь список того, чему, по вашему мнению, должны обучаться  подчиненные или сотрудники вашего подразделения. Включите в него все- от простых вещей типа: сказать человеку ,принимающему заказы, чтобы он напомнил клиентам захватить с собой вино,- до более абстрактных, таких, например, как ценности вашей компании или подразделения.

Если у вас  уже готов список, то остальное  предельно просто:

1. Выделите участки, нуждающиеся в улучшение в первую очередью
2. Начните с пунктов , больше других влияющих на продуктивность.
3. Принимайтесь за работу.