Лидерство

     Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность  в конкретизации задания, своей  роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами  группы и оформлении отношений лидерства.

     Потребность в лидерстве и руководстве  становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому  управленческий лидер на этой стадии должен:

• обеспечить лидерство;
• прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;
• обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;
• обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

     Стадия  взрыва недовольства, к сожалению  является обязательным элементом группового развития. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

     Индивидуальные  представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о  характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

     Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В  этой ситуации, если лидер проявит  неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в  свой адрес, меняя тактику или  задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

     Если  лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие  на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:

• обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;
• проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы
• определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;
• мотивация членов группы к достижениям;
• разрешение конфликтов и противоречий;
• проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;
• прояснение индивидуальных и групповых задач.

     Конфликты и проявления индивидуальных мотивов  подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

     Внимание  группы постепенно переключается с  проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи:

• обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;
• мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;
• уточнение задач и заданий;
• подчеркивание статуса группы и ее членов;
• развитие мотивации к достижениям;
• поощрение инновации и самостоятельности;
• поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

     Даже  небольшой опыт работы позволяет  лидеру заметить различия подчиненных  в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

• подчиненных, ориентированных на цель;
• подчиненных, ориентированных на задание.

     Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания.

     Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

     Это требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

     Если  лидер не предпринимал специальных  мер по отбору персонала, отвечающего  определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

     В результате взаимодействия членов организации  закономерно возникают противоречия и конфликты. Социальный конфликт –  это особый вид взаимодействия двух и более индивидов, между которыми возникло какое-либо противоречие.

     Поэтому задачей управленческого лидера является  минимизация его деструктивного потенциала.

     В зависимости от характера конфликта, мотивов участников и влияния, которое  он оказывает на организационную  деятельность, определяется роль управленческого лидера в его урегулировании. Лидер может выполнять роль посредника между противоборствующими сторонами или судьи.

     В первом случае он сосредотачивает свои усилия и усилия других конструктивно  настроенных членов организации на сближении позиций сторон, достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается в конфликт или переговоры с целью оказать помощь в достижении оптимального решения по предмету конфликта.

     Во  втором случае лидер, опираясь на статусную  власть и/или власть личностного авторитета, оценивает ситуацию и принимает решение о прекращении конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное решение об оценке действий участников и мерах по стимулированию (отрицательному и положительному) поведения заинтересованных сторон.

2.2.Роль лидера в управлении внешними связями.

     Интересы  своей организации во внешней  среде представляет, в основном, формальный лидер. Взаимодействие управленческого  лидера с руководителями и лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие цели (обладая не меньшим управленческим опытом, статусной властью и личностным влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого лидера и успешности деятельности организации в целом.

     Во  внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

     Роль  лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних  коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации. Двойственность положения формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает наличие множества социальных ролей и функций лидера.

     Особое  положение управленческого лидера в организации обусловливает  его исключительные функции в  установлении и развитии партнерских  отношений. Помимо управленческих функций  принятия решений, определения стратегии, оценки и контроля совместной деятельности, лидер также выполняет другие роли и функции. Можно выделить две основные ориентации деятельности управленческого лидера в рамках партнерских отношений: (а) ориентацию на свою организацию; (б) ориентацию на организацию партнеров.

     При ориентации на свою организацию лидер  выполняет следующие функции:

• координатора отношений различных структур и подразделений с партнерами;
• консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с партнерами;
• аналитика многообразной информации относительно характера партнерских взаимоотношений, их результативности и направления развития;
• лоббиста своей организации.

     При ориентации на организацию партнеров  управленческий лидер выступает  как:

• представитель организации, ее интересов и проектов;
• консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп;
• координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера;
• фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию более тесных и доверительных отношений).

     Современная практика менеджмента основана на применении широкого спектра методов, техник и подходов по созданию и укреплению отношений сотрудничества и партнерства. Компетентность лидера в выборе наиболее подходящей технологии развития сотрудничества влияет на эффективность лидерства и сказывается на результатах деятельности организации. 

2.3.Роль лидера в управлении изменениями.

     Большинство организаций закономерно принадлежат  к типу организационной системы. В организации – открытой системе  миссия управленческого лидера состоит  в утверждении и обеспечении  реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

     Основой успешного проведения изменений  становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может  зародиться в головах рядовых  сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил.

     Управленческий  лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать  проведение изменений.

     Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

     Во-вторых, положение лидера в организации  позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

     В-третьих, управленческий лидер имеет возможность  аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

     И, наконец, лидер обладает теми личностными  качествами, которые позволяют ему  преобразовывать новую идею в  убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.