В поиске причин лидер пытается получить  три различных вида информации о  поведении подчиненного: степень  отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного, или наблюдается у многих.(1)

  Последующие исследования показали, что в рамках данной модели  скорее всего происходит  не воздействие лидера на поведение  подчиненного, а взаимодействие между  лидером и подчиненным, то есть подчиненный  своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом, в зависимости от эффективности лидерства, “спираль” отношений лидер последователь может раскручиваться вверх(отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя. 

Концепция харизматического лидерства 

  Парадоксально, но имеются две противоположные  позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая  - ведет к  лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

  Харизма является формой влияния на других  посредством личностной  привлекательности, вызывающей поддержку и  признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.  Многие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Это легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

  Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа  испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным  передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

  Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона, связанная  с узурпацией личной власти или полным фокусом  лидера на самого себя, и  позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденции делегирования части ее  последователям. Это помогает объяснить разницу  между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности  к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умение вести это видение до уровня, понятного последователям  и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

  Модели  харизматического лидерства различаются  количеством стадий развития самой  харизмы  и отношений с последователями. Считается, что в начале необходимо развить чувствительность  к обнаружению  проблемы, на которую можно  было бы  обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение  должно быть включено что-то  новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно  продвинуть решение проблемы.

  Следующий шаг  связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством  межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты и т.д.) последователям таким образом, чтобы это произвело  на них сильное впечатление и  стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения  последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи,  привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

  Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое  лидерство не всегда требуется  для  достижения в бизнесе высоких  результатов. Чаще оно подходит тем случаям, когда последователи  сильно идеологизируют  свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возникает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора. 

Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений 

  Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить  свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы  доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденты, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

  Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет  ряд отличительных моментов. Во-первых, признается  необходимым для лидера  влиять на последователей через привлечение их  к участию в управлении,  быт самому частью группы/организации,  а не «стоять над ней»,  с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.(1)

   12 личных черт, которыми  должен обладать  лидер

  Как уже было неоднократно сказано ранее, нельзя обозначить  лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают этим от природы. Другие обучаются этому. А третьи так никогда этого не постигают.

  Лидеры  бывают разные. В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.

  Несмотря  на это различие в стиле, хорошим  лидерам присущи некоторые общие, характерные черты. Вы можете заметить хотя бы некоторые из этих качеств  в личностях наиболее известных  мировых лидеров – в Черчилле или Джоне Кеннеди, В Махатме  Ганди или в Иисусе Христе.

  Мне бы хотелось выделить наиболее  важные, на мой взгляд, личные черты

      преуспевающего  лидера:

1. Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей, в отличие от пессимиста, который старается слушать  как можно меньше, ожидая лишь плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию, в то время как пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Оптимист приветствует идеи, которые выдвигают его подчиненные, для пессимиста же новые идеи неизбежно становятся  проблемой и, вероятно, ни во что не воплотятся.
2. Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их искренне интересует то, что делают другие, и это внимание возвышает в глазах подчиненного как его самого, так и лидера. Хороший лидер доступен, он не прячется за дверью своего кабинета.
3. Коммуникативность. Хороший лидер постоянно и эффективно общается с людьми. По мнению одного из экспертов, среди которых проводился опрос относительно ведущих черт американских лидеров, иногда лидер вынужден сообщать своим людям все, что знает, и то, чего не знает.
4. Лидер должен быть смелым (склонность к риску). Лидер всегда попытается  найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Лидер никогда не скажет: «Мы не станем это делать таким способом», без основательных на то причин. Лидер должен  подталкивать людей все к новым и новым вопросам, поощрять стремление к инновациям. Организация прекращает продвижение к процветанию, как только в ней перестают осуществляться изменения.
5. Лидер должен обладать широтой взгляда. Лидер должен проявлять большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Он задает вопросы, старается быть полезным, не надоедая им. Если ему придется продвинуться по службе, никогда не лишне иметь более широкие знания, нежели об одном каком-то отделе, подразделении или управлении.
6. Лидер тактичен и внимателен. Это простой закон жизни – вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. В нашем стремлении  во что бы  то ни стало  увидеть  работу выполненной мы становимся нетерпеливыми, нетерпимыми и глухими к чувствам других. Один мудрец сказал, что каждое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Лучшие лидеры  проявляют заботу о людях тактичным и внимательным обращением с ними.
7. Лидер прежде всего справедлив. Когда лидер принимает решения насчет оценки чьей-то деятельности, рабочих заданий, повышения по службе, повышения зарплаты, найма на работу или увольнения, они затрагивают интересы всей группы. Например, если сотрудник получает надбавку – а он ничего не сделал, чтобы ее заслужит, - это вызовет волну протеста среди других сотрудников. Поэтому так важно быть справедливым.
8. Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить им, когда они правы и когда неправы. Быть честным – это умение признавать свои собственные ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах фирмы или ее сотрудников всегда должна быть превыше всего.
9. Лидер честолюбив. Он, естественно, честолюбив в отношении самого себя, но честолюбие хорошего лидера распространяется и на его подчиненных. Он радуется достижениям сотрудников и разделяет их успех. Таким образом он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией, и все успевает по службе.
10. Целостность, последовательность. У лидера должны быть ценности и он должен последовательно делать то, что считает правильным. Будучи непоследовательным, лидер не может ожидать, что люди пойдут за ним. Смена настроений, раздражительность сегодня и эйфория завтра, сумбурная и непредсказуемая реакция на проблему или ситуацию – все это ложиться тяжелым бременем на подчиненных.
11. Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера  в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера. Люди, которые уверены в себе без того, чтобы непрестанно твердить об этом, обладают своего рода магнетизмом. Уже сама уверенность в поведении внушает  подчиненным доверие и чувство спокойствия. Конечно, никто не может быть стопроцентно уверен  в себе в любых ситуациях. Но у кого больше шансов забить гол – у человека, который выходит на штрафную площадку  с убежденностью, что ему это удастся, или у того, кого одолевают сомнения?
12. Лидер должен быть наставником. Я поставила это качество в конец списка, однако общеизвестно: каждый крупный лидер в истории прежде всего был учителем. Причем важно уяснить,  что наставничество не ограничивается  прямыми служебными обязанностями.  Лидер должен передавать  также свой опыт  лидерства. Он помогает  своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность, решительность, - все черты, которые мы выше обсуждали.

      Лидеры нового поколения: черты, проблема подготовки лидеров. 

      В последние несколько лет необходимость подготовки руководящих кадров нового поколения становится одной из основных проблем для многих компаний и их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск глобализации заставлял компании и их руководство сосредотачивать основное внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранении уже имеющихся опытных кадров. При это о подготовке менеджеров «новой волны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Такое понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров компаний.

      К середине 1990-х беспрецедентный прорыв в области информационных технологий и резкие демографические колебания  изменили картину, обнажив явную  нехватку как технических навыков, так и лидерских качеств у  новых руководителей. В результате топ-менеджмент многих компаний обнаружил, что неспособность своевременно найти руководителя с соответствующими навыками негативно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сложившейся ситуацией был фактически невозможен: инерционность мышления и стратегически неверно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам решить возникшую проблему. Использовавшиеся методы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего персонала не давали желаемого эффекта. Несколько лет назад ситуация кардинально изменилась, и теперь топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.

      Автор статьи в результате изучения способов формирования лидерских навыков  выделил два необходимых критерия эффективности проводимых программ.

      Во-первых, искусство управления лучше всего  изучать там, где оно будет  применяться. Обучение новых лидеров  внутри компании, а не на внешних  тренингах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму  реализации, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организационного потенциала компании.

      Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их дают люди, пользующиеся заслуженным авторитетом  и уважением в компании. Иными  словами, лидеры должны учиться у  лидеров, что только способствует усвоению ими традиций компании, ценностей и принципов управления.

      Эти критерии в совокупности находят  свое отражение в методе рассказчика (story telling), который при кажущейся простоте позволяет достичь впечатляющих результатов и обеспечить обучающихся менеджеров необходимым опытом для успешного руководства компанией в будущем.