Лидерство. Понятие и сущность власти

• Планирование

Для современного руководителя должен быть спланирован не только день, но и практически год работы. В первую очередь это касается командировок. Для повышения эффективности бизнес- процессов периодически проводится разъяснительная  работа с командой по расстановке приоритетов, а также была разработана система ежедневных, а для удаленных сотрудников - не реже одного раза в квартал, встреч с каждым сотрудником прямого подчинения. При таком подходе подчиненные соблюдают дисциплину, более тщательно готовятся к встречам, и как следствие, вопросы решают эффективнее. Для достижения целей компании очень важна точность прогноза, на формирование которого прежде затрачивалось большое количество времени. Очень эффективно работает система планирования с двух сторон: снизу вверх, то есть менеджеры сами определяют свои планы, не будущие 12 месяцев и предлагают свои планы на рассмотрение руководства. В этом случае менеджер изначально представляет, как он будет достигать поставленных целей. В этом случае существует вероятность рекомендации заниженных планов  со стороны менеджеров  по продажам, поэтому параллельно следует определять планы работы сверху вниз, то есть со стороны менеджера компании, учитывая не только краткосрочные, но и долгосрочные цели компании. Далее происходит сравнение этих двух планов, и очень часто на 80% планы совпадают. Поэтому работа ведется только с 20%  несовпадений, на которое руководство тратит дополнительные усилия и время для выявления дополнительных каналов сбыта, чтобы достичь необходимого результата. Задача коммерческого директора в данном случае совещательно- приказным тоном убедить сотрудников в возможности достижения больших результатов и совместно определить структуру действий для осуществления поставленных целей по продажам.

• Как руководитель должен панировать свое время.

А) разделять задачи на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Б) каждое утро начинать с составления списка запланированных дел на сегодня, после их выполнения запись из списка вычеркивать.

В) если запланирована какая-то важная встреча или совещание, делать заметку в черновиках, чтобы не забыть.

Г) не назначать больше двух встреч в день в не офиса.

Д) информировать своих сотрудников о своем местонахождении и командировках.

Е) создать график в Интернете с указанием разницы во времени, чтобы не получать звонков глубокой ночью.

• Делегирование.

Делегирование полномочий - одно из слагаемых эффективной работы руководителя. В принципе важность делегирования является общественным фактором, и все- таки всегда идешь к этому процессу осторожными шагами. И дело даже не в недоверии к своей команде, а просто временами кажется, что если сделаешь сам - так будет бастре. Это ошибка! Гораздо эффективнее потратить чуть больше времени на расширение  первого вопроса, зато остальные подобные вопросы будут решаться быстро и уже самостоятельно подчиненными. И не стоит бояться ошибок, ведь без ошибок не бывает успеха. Надо дать возможность подчиненным пойти через все самим, научиться сегодня - и тогда завтра вы сможете позволить себе уделить больше времени  на изучение чего- то нового, чтобы впоследствии передать свой опыт. Так же стоит обратить внимание на сотрудника, который в дальнейшем может занять вашу позицию. Вырастить полноценного заместителя - это одна из основных задач, этого не надо бояться, как делают большинство руководителей. Всегда есть возможности для движения вперед и вверх по служебной лестнице, и создать себе полноценную замену, лучше, чем я,- это будет самым большим достижением на позиции руководителя.

• Контроль

Передавая опыт своим подчиненным, надо находить время, чтобы контролировать их. Учитывая особенности работы, частые командировки и частичную удаленность сотрудников, находящихся  в подчинении. В данном случае нужно разработать систему отчетов. В основном они ежемесячные. Это позволяет видеть ситуацию в режиме онлайн, позволяет проследить уровень профессионализма сотрудников и подскажет, на что нужно обратить внимание в работе с каждым из них.

3.2 Ситуационное  лидерство.

Ситуационное лидерство (СЛ) - это эффективный подход к управлению и мотивации сотрудников на основе партнёрских отношений между менеджером и людьми, которых он поддерживает и от эффективности которых зависит. Другими словами, СЛ- это не то, что вы делаете для людей, а то, что вы делаете вместе с ними. Цель СЛ - наладить диалог и повысить качественные параметры развития сотрудников путем парманентной оценки их достижений.

Ситуационное лидерство – это процесс развития сотрудников за определённый период посредством эффективного управления,  таким образом, благодаря  которому они смогут достичь наивысших результатов в ежедневной работе. Данный подход к управлению основа на взаимоотношении:

1. Уровни развития сотрудника(предлагающего собой различные комбинации, компетенции и вклада сотрудников в работу) применительно к какому-либо специфическому зданию или цели.
2. Определённого стиля управления (различные комбинации директивного и поддерживающего поведения), который применяет менеджер.

высокое

 

 

поддерживающее поведение	низкое  директивное и высокое поддерживающее поведение	высокое директивное и высокое поддерживающее поведение
	низко  директивное и низкое поддерживающее поведение	высокое директивное и низкое  поддерживающее поведение

 

низкое                               директивное поведение                                    высокое

 

УР4высокие компетенции	УР3низкие компетенции	УР2 компетенции выше средних	УР1 компетенции ниже средних
высокий вклад	вклад варьируется	низкий вклад	высокий клад

 

Развитый                                                                                         Развивающийся

Уровень развития индивидуума (Рис 1)

В СЛ выделяют 4 уровня развития сотрудника и 4 стиля управления (рис 1)

Модель СЛ, представленная выше, иллюстрирует 4 стиля управления лидера: Стиль1(директивный),стиль2(обучающий), стиль3(поддерживающий),стиль4(делегирующий).Эти управленческие стили совпадают с 4 уровнями развития сотрудника : УР1,УР2,УР3,УР4. -см. рис.1Цель СЛ заключается в том, чтобы стиль управления совпал с уровнем развития сотрудника на каждом этапе выполнения конкретных задач. Менеджер направляет сотрудника и помогает ему развиваться с самого начального (УР1) до профессионального (Ур4) уровня в рамках достижения целей и задач, при этом меняя стиль управления в зависимости от достигнутого сотрудником уровня.

Это означает, что нет абсолютного и лучшего стиля управления(СУ). Можно говорить лишь об относительно эффективном СУ.

• Лидерский стиль 1: директивный.

Помимо вклада в работу каждый сотрудник обладает определёнными компетенциями. Компетенции – это знания и умения, которые сотрудник применяет при выполнении задания или достижения цели. Лучший способ оценки уровня компетенций сотрудника-это проверка их на практике. Однако компетенции со временем можно развить, направляя сотрудника и оказывая ему поддержку с помощью обучения, консультаций, тренингов и опыта. Опыт включает в себя определённые умения которые сотрудник получил на предыдущих работах; например, умение планировать, организовывать работу, умение решать проблемы и грамотно общаться с коллегами и клиентами. Рассмотрим применения директивного стиля в реальной ситуации. В компанию  «ВЕ ЛЮКС-Россия» на должность торгового представителя был принят новый сотрудник, Сергей Петров, с целым рядом обязанностей, основной из которых является установление партнёрских отношений с ключевыми  клиентами. Установление партнёрских отношений с ключевыми клиентами подразумевает список определённых знаний и умений.

• умение выявлять потребность клиента: умение слушать и слышать;
• умение готовиться к переговорам: анализ и обработка информации;
• умение вести переговоры и преодолевать возражения;
• координация работ между отделами маркетинга, дизайна, логистики, закупок и финансов компании;
• умение налаживать отношения с ключевыми людьми компании-партнёра, как то : персоны, принимающие стратегические решения руководителя отделов продаж, маркетинга , закупок, финансов и т.д.;
• коммуникативные способности и умения доносить информацию и убеждать.

   

Так как Сергей до этого работал в обычной торговой компании, занимающейся продажей небольшого ассортимента строительных материалов, то вся его работа в основном сводилась к тому , чтобы во время найти клиента и продать ему товар дешевле, чем конкуренты. Сергей, безусловно, обладал такими навыками, как подготовка коммерческого предложения, умение доносить информацию и быть настойчивым в достижении цели. Он мог выявлять информацию о предложениях конкурентов на рынке , анализировать их сильные и слабые позиции. Сергей обладал умением расположить к себе клиента и вызвать доверие. Все это говорит о том , что Сергей обладал некоторыми компетенциями, которые ему были необходимы на новом месте работы. Однако подавляющее большинство компетенций, которые необходимы при работе с ключевыми клиентами, у него отсутствовали или были развиты в меньшей степени. Так же Сергей был абсолютно не знаком с тем, как функционирует компания, в которую он пришёл, каковы её бизнес-процессы, какова стратегия работы данной компании на рынке, какие цели она себе ставит, кто её клиенты и как с ними надо работать, какие для них разработаны торговые условия и дополнительные услуги. Поэтому в целом мы можем сказать , что уровень компетенции у Сергея на момент прихода в компанию был низок и недостаточен дл качественной работы с ключевыми клиентами. 

Однако у него было сильное желание освоить данную позицию и научиться чему-то новому. Помимо всего прочего, Сергей был уверен что при помощи грамотного наставника и адекватной помощи он сможет справиться с поставленной целью. Всё это говорило о том , что его мотивация и степень уверенности в своих силах были достаточно высокими, а значит, и его вклад в работу можно было считать таким же.

По модели ситуационного лидерства низкое компетентность и высокий вклад в работу означает, что уровень развития сотрудника относительно данного задания является начальным, т.е. УР 1. И действительно описание сотрудника , находящегося  на УР1, можно охарактеризовать так:

• многообещающий ;
• неопытный;
• любопытный;
• неумелый;
• оптимистичный;
• испытывающий желание поработать;
• задорный;
• воодушевлённый;
• Лидерский стиль 2: обучающий

Разочарование у Сергея наступило после того, как работа оказалась более трудоемкой и менее знакомой: длительное время территория региона, которую закрепили за новым сотрудником, оставалась без присмотра в силу определенных причин и приоритетов. На тот момент большинство дилерских запросов либо игнорировались, либо выполнялись с задержкой. Не редкими были случаи возникновения ошибок при формировании заказов и отгрузке на склад дилера. Сложившаяся ситуация вызывала на однозначную реакцию со стороны партнеров компании.

Помимо всего прочего, опытные руководители компаний - партнеров, проработавшие на рынке более 10 лет, не воспринимали нового сотрудника в серьез, не верили в то, что он может принести их бизнесу какую-либо пользу, в силу того, что задания, которые ему поручались, он либо не мог выполнить  самостоятельно(из-за нехватки знаний и умений), либо выполнял их с неприемлемым уровнем качества(недостаток опыта и навыков).

К этому можно добавить, что работа в режиме «хоумофис» подразумевала высокую интенсивность: 4 дня в неделю сотрудник должен был находиться на выезде в « полях»,  проводя в среднем 5-6 встреч в день, умудряясь при этом передвигаться по перегруженным московским дорогам с постоянными пробками. В общем, можно сказать, что энтузиазм уступил место разочарованию, а разочарование приводит к снижению вклада сотрудника в работу. Этот уровень называется  УР 2   и характеризует сотрудника как:

• подавленного;
• сконфуженного;
• деморализованного;
• расстроенного;
• разочарованного;
• обескураженного;

с проблесками компетенции.

УР 2 можно охарактеризовать как нехватку  компетенций и вклад в работу. Когда  ваш сотрудник находится на данном уровне развития, он нуждается в лидерском стиле 2, который состоит из высокодирективного и в то же время  высокоподдерживающего стиля управления. Необходимо, чтобы  вы объяснили сотруднику решения, которые должны быть сделаны, спрашивали его предложения, поощряя прогресс, и в то же время продолжали давать указания по выполнению конкретных заданий. Вы должны учитывать мнение и предложения сотрудника, хотя окончательное решение должно приниматься вами. Одновременно с этим необходимо осуществлять серьезную моральную и психологическую поддержку вашего подчиненного, чтобы развить и закрепить в нем уверенность. Нужно показывать, что он с вашей помощью сможет справиться со всеми сложностями.