Лидерство и власть в системе менеджмента

     Наиболее положительными сторонами экспертной власти являются:

     - гарантия высокой эффективности  работы организации;

     - возможность использовать менее  квалифицированный, а следовательно,  низкооплачиваемый труд;

     - четкая профессиональная ответственность  менеджера.

     В тоже время экспертная власть имеет и ряд слабых сторон:

     - неустойчивость во времени, а  точнее, она эффективна до первой  серьезной ошибки менеджера;

     - подобная форма власти над  персоналом достигается очень  медленно;

     - эффективность управления зависит от отношения персонала и его желания сотрудничать;

     - это самый низкий уровень обладания властью, что морально не устраивает многих менеджеров.          4.Эталонная власть. Источниками этой власти являются инди-        видуальные черты человека, его личностные качества. Лидеру подчиняются потому, что доверяют, идентифицируют себя с ним, верят ему. Человек, обладающий референтной властью, лично привлекателен для подчиненных. Такой тип власти отличается наименьшей устойчивостью. Положительные стороны применения данной формы власти:

     - высокая интенсивность труда  персонала;

     - быстрая реализация управленческих  решений;

     - низкие затраты на материальное  вознаграждение работы персонала;

     - «прощение» ошибок менеджера  персоналом;

     - полное взаимопонимание среди  сотрудников и низкая степень  конфликтности в рабочих группах. 

     Отрицательными  аспектами эталонной власти являются:

     - высокая цена отдельных ошибок  менеджера из-за отсутствия демократических  процедур контроля за его деятельностью;

     - частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

     - во многих случаях возникает  эффект перевернутой пирамиды, т.е.  полная дезорганизация управления  в отсутствии менеджера.

         5.Традиционная (законная) власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

     В некотором роде законная власть –  это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и  приобретения. Основным рычагом воздействия  на персонал в этом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в менеджменте используются следующие ее виды: традиционная, правовая, административная и бюрократия неформальных отношений.

         Сильными сторонами применения законной власти принято считать: стабильность управления; бесконфликтность управления; быстроту принятия рутинных управленческих решений и предсказуемость поведения персонала.

     Слабые  стороны можно сформулировать следующим  образом:

     - системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды;

     - у сотрудников не стимулируется  творческий подход к работе, так  как он не вписывается в  бюрократические установки;

     - у персонала при законной власти  низкая удовлетворенность трудом  из-за его обезличивания, что  приводит к снижению эффективности  в работе.

     В практической деятельности правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же – пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем – может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными.  Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.    

              

         2 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ВЛАСТЬ

          

     2.1 Понятие делегирования полномочий

      Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

     Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

     Идея  этой системы проста – речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного  задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в  том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при  этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

     Независимо  от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его  положение. Делегирование ответственности  и полномочий – и уважение к  людям, которым они передаются, - один из наилучших способов поднять  моральный дух, увеличить интерес  к работе и организовать слаженную  команду.

     Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный  участок деятельности, он получает право принимать решения под  свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим.

     2.2 Правила и виды делегирования полномочий

     Процесс делегирования полномочий обычно тщательно  планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются  графики работы и контроля, создаются  инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут  вносить в них предложения  и поправки.

     Черновую  и малоинтересную работу рекомендуется  чередовать с увлекательной, побуждающей  работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. В то же время  не делегируются решения проблем, связанных  с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических  ситуаций; общее руководство; поощрение  и наказание сотрудников.

     Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, учитывая личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов.

     Требования  к подчиненному должны ставиться  в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности делегируются в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определять систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.

     Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

     - решать частичные, узкоспециальные  проблемы, в которых исполнители  разбираются лучше руководителя  и прекрасно это понимают;

     - осуществлять подготовительную  работу (обобщение материала, подготовка различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но позволяющую продемонстрировать свои способности;

     - присутствовать на мероприятиях  информационного характера, выступать  с сообщениями, делиться опытом.

     Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

     - обладание исполнителем достаточным  опытом, знаниями, пониманием проблемы;

     - заинтересованность, добровольное  принятие на себя обязанностей  и ответственности;

     - благоприятный морально-психологический  климат в коллективе;

     - равномерное распределение заданий,  оптимизация их объема, четкое  разграничение участков работы;

     - недопустимость вмешательства со  стороны администрации, поощрение  самостоятельности и инициативы.

     Таким образом, для соблюдения данных условий необходимо четкое разграничение ответственности исполнителя и руководителя, а также определение случаев, когда работники могут принимать решения сами и лиц, с которыми нужно контактировать в процессе выполнения работы.

          
 

         2.3 Роль делегирования в системе менеджмента

     Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы  творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок  и отвечает перед своим руководителем  за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором. Он получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

     Так как способность людей реализовывать  полномочия в конкретных  ситуациях  не может быть определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых  выгод. В организации делегирование  полномочий предотвращает потери времени  на ожидание указаний, повышает качество и оперативность принятия решений, улучшает морально-психологический  климат и способствует обучению персонала.

     Подчиненным делегирование позволяет проявить инициативу и самостоятельность, продемонстрировать свои способности и знания, развить  себя как личность, повысить престиж, появится возможность карьерного роста. Руководители освобождаются от текучки  и могут заняться решением наиболее сложных проблем, получают возможность  рациональнее распределить нагрузку среди  подчиненных и выявить среди  них своих помощников.