Лекции по "Менджменту"

1. Организационное проектирование. Понятия и сущность.

Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно, либо периодически – реорганизация основных сторон ее деятельности.

Реорганизация может иметь следующие  формы:

1. Реструктуризация (слияние, выделение, поглощение, объединение, ликвидация) – изменение направлений и форм деятельности подразделений
2. Реинженеринг – оптимизация на принципиально новой основе, внутри организационных процессов и преобразования в соответствии с этим, всех сторон деятельности организации.

Реструктуризация и реинженеринг требует создании организационного проекта будущий структуры.

Задачи организационного проектирования:

1. Выделение набора функционально обособленных элементов организации и связи между ними.
2. Определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий
3. Закрепление их нормативно-выполненых документов.

Основным процессом связанным  с орг проектированием относят:

1. Композиция, определение направления деятельности организации (цели, число уровня и правления, степень централизации, принципы подбора кадров)
2. Структуризация, определяется внутренняя структура подразделений, задачи стоящие перед ним, рабочие места, должности их полномочии.
3. Регламентация (правила, процедуры, нормативы выполнения операции, функции работников, требуемая квалификация)
4. Ориентация – условия для упорядочения положения и движение ресурсов.

Ориентация бывает:

- нумерационной (шифр)

- словесный (ФИО)

- словесно-нумерационной

- символический (условн., рис.)

- Графическая (сигнал эвакуации)

- цветной (окраска стен)

 

2 . Жесткие организационные  структуры

Организационная структура – сформированная в результате проектирования упорядочная  совокупность взаимосвязанных подразделений  обособившихся в  процессе разделения труда.

Принципы построения орг структур:

1. Количественный (исходя из оптимального числа людей)
2. Временной
3. Технологический
4. Профессиональный
5. Функциональный:

- производственный блок (цеха основные, вспомогательные0

- управленческий (предпроизводственные  подразделения0 информационный, административный  блок и совещательный.

- подразделение социальных сфер.

Виды девизиональной орг структура:

1. По территориальному принципу построения
2. Продуктовый
3. Рыночный
4. Инновационный

 

 

3 . Гибкие (адаптивные) организационные структуры

В противоположность «жестким»  структурам, рассматриваются гибкие (адаптивные) структуры, которые могут  приспосабливаться  к ситуациям, целям и задачам.

Это достигается отсутствие четкого  разделения функции, незначительной регламентацией, хорошо развитой коммуникацией.

Виды адаптивных структур:

1. Проектные, основы создания которой является проект, т.е. группа видов деятельности нацеляных на решение какой то разной задачи (проявление эксперимента, освоение продукта)

Продукт – это временное образование  ликвидируемое после завершения работы (бизнес-план)

2. Матричные структуры – это временные проектные группы, которые создаются в рамках постоянно действующих подразделений.

Особенность: один и тот же работник (единицы оборудования) могут одновременно выполнять задания относящиеся  к различным проектам, т.е. происходит распределение людских и материальных ресурсов.

3. Фрагментарная структура, получает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия-команды (комитеты, комиссии, бригады)
4. Этхократические.

4 . Понятие и сущность  управленческой структуры

Управленческие структуры –  упорядочное совокупность органов  управления (должностей, подразделений) находящихся в определенной взаимосвязи  и с опричинением и объеденных с коммуникационными каналами.

УС может быть не только формальной (должности, подразделения, регламент) но и не формальной (группировки, лидирующие личности, неофициальные контакты)

Выделяют:

1. Органы общего управления (дирекция)
2. Органы линейного управления (руководство подразделения0
3. Органы функционального управления (юридический отдел)

УС можно квалифицировать по следующим направлениям:

1. По степени сложности:

- число подразделений и мест  их расположений

- среднее количество подчененых  у одного руководителя

- количество уровней управления

- важность принимаемых решений

2. по степени централизации:

-  централизованные

- децентрализованные

3. по целевому назначению:

- стратегические

- оперативные

- информационные

Факторы влияющие на УС:

1. Основные параметры, подразделения их функции, информационные потоки
2. Определяющие параметры:

- стратегии

- технология управления

3.  Определяемые параметры:

- число уровней управления

- норма управляемости

- распределение должностей, прав  и обязанностей.

Управленческое взаимодействие включает в себя выработку и доведение  решений до исполнителей, координацию  их деятельности, получение и анализ информации о результатах, корректировку  процессов и т.д.

По содержанию управленческое взаимодействие бывает:

1. Техническое, имеет место в рамках процессов не относящихся к принятию решений (введение дел производства)
2. Информационное взаимодействие, субъекты обмениваются сведениями для выработки решений
3. Административное – передача полномочий, ответственности, распоряжений, инструкций, рекомендаций, контроль их работы, координации действий и т.д.   Может быть вертикальным и горизонтальным.

 

 

 

5 . Типы управленческих  структур.

1. Линейная структура управления – штатный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.)

 Руководитель

Исполнитель Исполнитель

Достоинства:

1. Четкая система единоначалия
2. Ясно выраженная ответственность
3. Быстрая реакция исполнителя
4. Подразделения на прямые указания выше стоящего

Недостатки:

1. Малая гибкость и приспособляемость к изменению
2. Отсутствие звеньев занимающихся вопросов стратегического планирования

2 . Функциональная структура управления

 Руководитель

Главный специалист Главный специалист Главный специалист

Исполнитель Исполнитель Исполнитель

Достоинства:

1. Высокий профессионализм специалистов
2. Глубокая специализация подразделений

Недостатки:

1. Некоординированность решения  специалистов
2. из-за опаздывания информации, решение несвоевременное
3. отсутствие горизонтальных связей

3 . Линейно-функциональная структура  управления – рост числа и  сложность решаемых проблем приводит  к тому, что руководитель не  в состоянии справиться с ними  даже при помощи штабных специалистов. Выходом из этих  условиях является  наделением последних функциональными  полномочиями позволяющие предписывать  способы выполнения требуемых  действий.

Управленческая структура построена  на органическом сочетании и взаимном дополнение линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональные.

 Директор

Финансы  Снабжение

                                      Кадры Планирование

Разработка   Производство   Сбыт

                                            продукции       продукции

4. Матричная структура управления, предполагает что исполнителями проекта подразделения или отдельные лица, находящиеся в прямом подчинение у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные так и функциональные полномочия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Достоинства:

1. Динамичность управления
2. Органичность рабочих  групп
3. Упрощение иерархии дивизиональных схем

Недостатки:

1. Сложность реализации
2. Необходимость высококвалифицированной рабочей силы
3. Тенденции к анархии и к групповщине
4. Борьба за власть между функциональным и проектным руководителем
5. Сложность перестройки на выпуск принципиально новых товаров
6. Высокопроизводственные расходы
7. Конфликты между частями организации
8. Трудности принятия решений внештатных ситуаций.

 

5 . Дивизиональная структура управления

Виды девизиональной орг структура:

1. По территориальному принципу построения
2. Продуктовый
3. Рыночный
4. Инновационный

 

 

 

 

 

 

Достоинства:

1. Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен, тысяч и территориально удаленными подразделениями
2. Обеспечивает большую гибкость и реакцию на изменение
3. При расширение границ самостоятельности отделений они становятся «центрами» получения прибыли
4. Более тесная связь производства с потребителями

Недостатки:

1. Большое количество «этажей» управленческой вертикали
2. Разнообщность штабных структур, отделений
3. Основные связи вертикальны => волокита, презагруженность управленцев
4. Дублирование функций на разных «этажах» => очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
5. В отделениях как правило сохраняется линейная и линейно-штабная структура со всеми недостатками.

 

 

 

6. Понятия, требования управленческих решений.

Управленческие решения – выбор оптимальной альтернативы осуществляемая руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на осуществление цели организации.

Отличия в управленческом решение:

1. Цель
2. Последствии
3. Разделение труда
4. Профессионализм

Эффективное решение должно быть:

1. Простым и логичным
2. Применяемым для большинства членов организаций
3. Экономичным
4. Своевременным
5. Ориентированным на стратегические цели и задачи
6. Устраняющим причину, а не следствие проблемы

Факторы оказывающие влияние на эффективность решения:

1. Понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение
2. Характер взаимоотношений внутри организации
3. Занимаемая автором решения должность
4. Личностные моменты
5. Наличие времени
6. Степень риска
7. Четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц
8. Наличие четких правил, определяющих порядок разработки, отчуждение, утверждение, сроки реализации (отмены) решение, нормативы, инструкции и т.д.
9. Учет требуемых для реализации решений, ресурсов.

 

 

 

7 . Классификация управленческих  решений.

1. По степени влияние на будущие организации:

- стратегические

- тактические

2. По степени самостоятельности  решения:

- инициативные