Критерии оценки эффективности кадрового консалтинга

Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании действует система наставничества, с помощью которой мы передаем простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Выступая в роли наставников, сотрудники компании, с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

В компании существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сотрудники являются основным ресурсом компании, соответственно, вначале необходимо провести анализ человеческого ресурса, и возможно: заменить некоторые ключевые позиции; привлечь новых специалистов - операторов в команду; повысить уровень мотивации сотрудников; дать недостающие знания; улучшить структуру предприятия и провести другие изменения, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работников. И как результат - обеспечить новый виток в развитии предприятия.

Применяемая в аудите онтопсихологическая методика позволяет точно определить:

- лояльность сотрудников  компании и руководству;

- приверженность топ-менеджеров

- «неформальных» лидеров

- соответствие занимаемой  должности

- потенциальных сотрудников  для дальнейшего развития и  продвижения

- наличие организаторских  и управленческих навыков

- готовность к изменениям  и росту

- профессиональную подготовку

- мотивацию и потенциал (для прогнозирования ситуации)

- сильные и слабые стороны.

- программы обучения для  сотрудников и руководителя

- рекомендации по реорганизация бизнес-процессов или структуры под фактически действующие процессы

- мотивационные программы  для сотрудников

- прогнозы для отдельно  взятого работника на основе  его мотивационного потенциала

- рекомендации по правильному  применению персонала на основании  их навыков и способностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.  Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.  Базаров Т.Ю. Управленческие команды и их формирование. Т.Ю. Базаров, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова//www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.

3.  Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров – М.: Дело, 2004.

4.  Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. – СПб: Питер, 2007.

5.  Еременко В. Создание и развитие команды // Управление компанией – 2004. №1.

6.  Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина» – Иваново, 2008. С. 212.

7.  Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. Ун-т. – Иваново, 2003.

8.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2005.

9.  Маслов Д.В. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональной модели // Качество. Инновации. Образование, 2005. № 3

10.  Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

11. Дафт, Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Р. Л. Дафт. – СПб: Питер, 2007.

12. Дафт, Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Р. Л. Дафт. – СПб: Питер, 2007.