Креативность в управлении

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………..…………………………...3

ГЛАВА 1. Креативность управленцев:
теоретико-методологические аспекты ……………………………

1.1. Понятие креативности и её сущность ……………………………………..

1.2 Понятие креативности личности: сущность и факторы развития………..

1.3 Диагностика и особенности развития креативности управленцев……….

1.4 Управление групповой креативностью…………………………………….

ГЛАВА 2. Креативность в управлении……………………………

2.1 Нужен ли креатив руководителю……………………………………………

2.2 Влияние креативности на эффективность…………………………………

2.3 Некоторые приёмы творческого решения проблем………………………

2.4 Успешные примеры креативного подхода в организации……………….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………......................

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА …………………………………………….

Введение

В настоящее время решение проблем управления в первую очередь заставляет вести речь о стратегиях управленческой деятельности. Заметим, что слово «стратегия» мы уверенно связываем с военными  действиями. Вместе с тем,  в настоящее время этот термин повсеместно используется в современных исследованиях будущего, а также в теории и практике управления. Нынешняя установка в управлении состоит в том, чтобы не просто предсказывать или предугадывать будущее. Сегодня вопрос стоит иначе –  требуется проектировать и создавать желаемое состояние объектов, организаций, процессов, систем.

Применительно к социальным системам это означает устремлять их развитие в направлении той  тенденции развития, которая предпочтительна, но и является осуществимой в соответствии с  внутренними свойствами  той или  иной системы. То есть сегодняшний мир заставляет нас не плестись в хвосте событий, а генерировать желаемые состояния мира. Сегодня необходимо действовать с четко определенной целью.  Именно эта цель и  является ключом при выявлении стратегии действий. Именно эту цель необходимо корректировать в соответствии с  непрерывно изменяющейся социальной обстановкой. Итак, в современных условиях управленец вынужден быть «конструктором» и самого себя, и своих управленческих  действий.

      В связи с этим сегодня активно обсуждается необходимость творческого подхода к управлению – внедрение так называемого креативного менеджмента. Креативный менеджер – это управленец, умеющий  предвосхищать, осмысливать и стимулировать социальные инновации.  Иными словами, речь идет о способности и  готовности к восприятию нового. Менеджер нового поколения имеет открытый для вхождения всего нового и восприимчивый ум, а также постоянно развивающий свои творческие способности. Он должен открывать и развивать творческий потенциал коллектива.

Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.

Актуальность написания данной курсовой обусловлена все более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Проблема исследования обусловлена наличием очевидного противоречия между традиционными подходами к управлению социальными действиями и их субъектами и теми новыми явлениями, которые связаны с возрастанием значения креативного компонента в деятельности индивидуумов и групп. Причем наиболее очевидны эти противоречия в той части социальной жизни, которая связана с общественным трудом и субъекты которой могут быть идентифицированы как работники.

Традиционные виды управления субъектами трудовых действий предусматривали выстраивание системы властных отношений между объектом и субъектом управления, внешнюю мотивацию работника. Труд креативных работников отличается по своему качеству от труда работников, занятых преимущественно рутинными, пусть и интеллектуальными операциями. Основное отличие - повышенная их чувствительность к содержанию и условиям труда, к системе организации и управления своей деятельностью. Механизм социального управления креативными работниками должен быть «настроен» на специфические особенности креативного труда, в частности, учитывать доминирование внутренней мотивации их труда, стремление к самореализации, к актуализации собственного стиля труда и т.д. В частности, важным компонентом управления креативными работниками может стать корпоративная культура.

Объектом исследования выступает креативный менеджмент, предметом исследования выступают креативность личности и креативный менеджмент как фактор креативности потенциала коллектива.
      Целью курсовой работы является рассмотрение проблем особенностей креативного подхода в управлении.
      Исходя из поставленной цели, в работе решены следующие задачи:
- рассмотрены сущность и особенности креативности личности, креативности управленцев;

- показаны особенности развития креативности управленцев на разных этапах подготовки;
- предложена оптимальная модель развития креативности менеджеров.
- изучены приёмы творческого разрешения проблем;
- показаны стадии и элементы управления творческими группами.

       Курсовая работа состоит из введения, двух глав, разбитых на параграфы, а также заключения и списка использованной литературы.
 

1.КРЕАТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЦЕВ:
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
 

1.1 Понятие креативности и её сущность

Креативность – это общая творческая способность, значимая для общества, являющаяся условием создания новых материальных и нематериальных ценностей; существует возможность и необходимость развития креативности личности в процессе профессиональной подготовки – процессе формирования и развития знаний, навыков, способностей личности, необходимых для успешного осуществления конкретного вида профессиональной деятельности.
      Креативность – это способность личности к творческой активности в различных сферах профессиональной деятельности, результатом которой является формирование новых, нестандартных подходов, технологий и методов осуществления профессиональной деятельности, разработка и получение новых, уникальных продуктов; развитие креативности личности – это формирование устойчивой направленности личности к творческой деятельности и создание условий для количественных и качественных преобразований креативности личности; наиболее актуальными направлениями дальнейших исследований креативности как детерминанты профессиональной деятельности являются выявление личностных и социокультурных факторов креативности личности.
 

1.2 Креативность личности: сущность и факторы развития

В современных условиях креативность и ее факторы являются детерминантами успешной управленческой деятельности, так как способствуют быстрому принятию решений, разработке оригинальных стратегий, внедрению инноваций и реализации других значимых управленческих функций.

Управленческая креативность – это социально-профессиональная компетенция субъектов деятельности, предполагающая способность к продуктивной активности, результатом которой является формирование новых, нестандартных подходов, технологий и методов осуществления функций по руководству социальными группами и организациями.

Развитие креативности управленцев необходимо осуществлять на предварительном, начальном, среднем, высшем, послевузовском и дополнительном этапах профессиональной подготовки; при этом инструменты диагностики и развития креативности должны соответствовать целям профессиональной подготовки, а также психологическому и социальному возрасту участников процесса подготовки.

На высшем, послевузовском и дополнительном этапах профессиональной подготовки развитие креативности управленцев целесообразно осуществлять в следующих направлениях: оригинальность мышления, способность предложить новый способ использования объекта, способность к генерированию большого числа идей, способность к анализу, воображение, способность к обнаружению и постановке проблемы, способность находить множество ассоциаций, стремление к совершенству, индивидуализм, способность преодолевать стереотипы, целеустремленность, интуиция, мотивация, образная память, «цепкость» внимания.
 

По признанию ведущих специалистов, зоной развития креативности личности предположительно является возраст до 15 лет. Таким образом, подготовка в дошкольных учреждениях и школе может существенно влиять на развитие креативности. Это является основанием для выделения наряду с традиционно исследуемыми этапами профессиональной подготовки управленцев предварительного этапа.

Креативность как потенция изначально закладывается в человеке через развитие его духовности, связанной с устремлением человеческого духа к идеалам, к предельным основаниям собственного бытия. Хозяйствующий субъект субъективно и объективно нацелен на производство новых благ, на получение дохода, на удовлетворение различных потребностей и интересов. Именно в связи с этим в его сознании и мышлении, а также в конкретной хозяйственной практике актуализируется креативный потенциал личности. Процесс такой актуализации характеризуется своим особым алгоритмом и заданностью, детерминированными биологической и одновременно социальной природой самого человека, но имеющим духовную основу.

С точки зрения системности (структуры) сознание различается как научное (специализированное) и ненаучное (обыденное). Креативность присуща обоим разновидностям сознания, но в большей степени характеризует специализированное (научное) сознание, поскольку основывается на большем объеме осваиваемой информации, переработке ее
научными методами, что создает оптимальные возможности для актуализации в сфере мыслительной деятельности человека его творческого потенциала. С точки зрения полноты (содержания) сознание рассматривается
как сознание опытное, формирующееся на основании эксперимента, что также связано с креативным характером мыслительной деятельности субъекта, изначально моделирующего конкретную ситуацию.
Критическое мышление связано с собственной необходимостью их переосмысления в контексте меняющихся времени и места.
 

1.3 Диагностика и особенности развития креативности управленцев
 

Основными критериями для сравнения методов и методик диагностики креативности управленцев являются: цель диагностики (определение уровня развития креативности, выявление особенностей креативного процесса или оценка творческого продукта испытуемого), временные ресурсы испытуемого и исследователя, информативность полученных результатов (большой объем неструктурированной информации об уровне развития креативности испытуемого; краткая, но четко сформулированная информация; большой объем информации о различных психологических особенностях индивида, в том числе, о его готовности к творческой деятельности), уровень сложности анализа полученных результатов. Оптимальным методом диагностического мониторинга креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки является стандартизированный тест-опросник, измеряющий наиболее значимые для управленческой деятельности факторы креативности и учитывающий специфику профессиональной деятельности субъектов управления.

Стандартизированные тесты-опросники, применяемые для диагностики креативности в процессе профессиональной подготовки управленцев в настоящее время, не учитывают особенности профессиональной деятельности управленцев, что свидетельствует о необходимости разработки новых стандартизированных тестов-опросников, учитывающих специфику управленческой деятельности. Весьма важными дополнительными требованиями к методам и методикам диагностики креативности управленцев являются: профессиональность и краткость, непрозрачность для испытуемых, учет особенностей профессиональной деятельности управленцев, учет личностных факторов креативности, наиболее значимых для управленческой деятельности, и др.

Поскольку в процессе диагностики креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки необходимо учитывать психологический и социальный возраст испытуемых, уровень их профессиональных знаний в области управления, опыт управленческой деятельности, существует необходимость разработки разнообразных стандартизированных тестов-опросников, предназначенных для диагностики креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки.

Профиль управленческой креативности имеет широкий диапазон применения: может быть использован в процессе разработки тестового инструментария, программ и упражнений для развития креативности управленцев; при разработке должностных инструкций и регламентов; а также при подборе, отборе, оценке персонала, формировании кадрового резерва.

Можно выделить шесть этапов развития креативности, соответствующих этапам профессиональной подготовки управленцев, – предварительному, начальному, среднему, высшему, послевузовскому и дополнительному. На различных этапах развития креативности управленцев применяются следующие подходы к развитию креативности: общий (развитие креативности без учета специфики профессиональной деятельности), специальный (развитие креативности с учетом специфики профессиональной деятельности), системный (развитие креативности на основе создания благоприятной среды), компетентностный (развитие креативности как социально-профессиональной компетентности), деятельностный (развитие креативности посредством вовлечения в выполнение творческой деятельности). Применение общего подхода целесообразно на предварительном и начальном этапах профессиональной подготовки управленцев, компетентностного – на начальном, среднем, высшем, послевузовском и дополнительном этапах, специального – на среднем, высшем, послевузовском и дополнительном этапах, деятельностного и системного – на всех этапах профессиональной подготовки.

В целях успешного развития креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки необходимо регулярно применять методы развития креативности – синектику, мозговой штурм, решение творческих задач и др.

Сравнительный анализ и выбор форм обучения целесообразно осуществлять на основе следующих критериев:

• соответствие базовым принципам развития креативности – принципам активности, мотивации, самостоятельной работы, рефлексии, благоприятной среды, а также выделенным нами принципам развития каждого личностного фактора креативности, вовлеченности преподавателя/тренера в процесс развития, двустороннего развития креативности, конкуренции между участниками процесса развития креативности;

• возможность применения основных методов развития креативности в рамках используемых форм обучения;

• направленность форм обучения на нейтрализацию барьеров, препятствующих креативному мышлению личности;

• учет особенностей профессиональной деятельности управленцев.

Разработка модели поэтапного развития креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки позволяет систематизировать и оптимизировать действия по развитию креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки с учетом основных подходов к развитию креативности, факторов и особенностей развития креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки.

Модель креативной организации должна включать в себя следующие элементы: основные ценности; миссию; общую стратегическую установку; стратегии управления капиталом; стратегию развития человеческих ресурсов; методы управления персоналом; основные принципы управления; структуру управления; стиль руководства; мотивацию и стимулирование труда персонала; подбор персонала; оценку и аттестацию персонала; организационную культуру и социокультурные условия труда.

Внедрение модели креативной организации, помимо развития креативности управленцев, актуально для решения таких практических задач, как создание конкурентного преимущества организаций; восстановление и развитие убыточных предприятий, ресурсоемких отраслей экономики за счет новых технологий и подходов; повышение эффективности работы организаций, персонал которых занят преимущественно творческим трудом.

Ключевыми действиями по развитию креативности менеджеров на всех этапах профессиональной подготовки являются: создание нормативно-правовой базы, регламентирующей развитие креативности управленцев; разработка и внедрение программ по подготовке преподавателей и тренеров с высоким уровнем развития креативности в учебные планы вузов; издание литературы по проблемам диагностики и развития креативности и т.д.


При разработке модели развития креативности управленцев, необходимо учитывать необходимость повышения участия государства и иных социальных институтов в развитии креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки.




Рис.1. Модель поэтапного развития креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки
Государственно-институциональный подход позволяет распределить зоны ответственности за осуществление действий по развитию креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки между государством, бизнес-сообществом и образовательными учреждениями, оптимизировать и повысить эффективность взаимодействия социальных институтов, участвующих в данном процессе, а также реализовывать масштабные долгосрочные проекты по развитию креативности

1.4 Управление групповой креативностью

 
Многие из наиболее важных креативных достижений берут начало из со-креативных усилий партнеров или команд. Совместная деятельность, основанная на взаимодействии между людьми, нередко оказывается более значимой для инновационного мышления, чем инструменты, с помощью которых осуществляется сама работа.
Взаимоотношения создают пространство для креативности. В этих взаимоотношениях могут быть задействованы две-три ключевые фигуры или целая группа. Высокой интенсивностью могут характеризоваться отношения между несколькими людьми, но здесь все зависит от конкретного типа креативности. Влияние взаимоотношений будет различным в зависимости от типа креативности, который требуется от группы. К примеру, японские компании в отличие от американских не поощряют ситуацию, в которой бы два или три креативных человека вели проект. Они предпочитают работать в контексте общего движения, где креативный вклад вносят все члены группы. В таком контексте будет осуществляться инкрементальный/прирастающий тип креативности, в отличие от креативности «прорывов» или «вдохновительной» креативности, которая основана на взаимоотношениях, построенных вокруг передовиков производства. Соответственно различаются и результаты — в зависимости от схемы отношений и коммуникативной стратегии. Это не отменяет значимости индивидуальных усилий каждого участника, но признает тот факт, что чувство самосознания членов группы применительно ко всей группе играет важную роль.
При формировании стратегии управления  важно осознавать, что роль отдельного человека — участника группы — отличается от роли этого же человека в более крупной организации. Иногда, собирая новую команду, вы вынуждены позволить ролям сформироваться самостоятельно. Что касается команды, здесь роли в креативном процессе не обязательно связаны с функцией и ролью в рамках более крупной компании или организации. Человек может выполнять роль «реалиста» применительно к организации и роль «критика» в меньшей по размеру группе.
 

2.1 Нужен ли креатив руководителю проектов

Согласно энциклопедическому словарю творчество — это деятельность, порождающая нечто качественно новое, отличающаяся неповторимостью, оригинальностью и общественно-исторической уникальностью. С некоторого времени в нашем обиходе появилось заимствованное из английского языка слово с аналогичным значением. Вообще-то я не сторонник применения заимствованных слов при наличии русского синонима, но от “креатива” уже трудно отказаться. Во-первых, оно короче, а значит экономнее. Во-вторых, благодаря своей небольшой, но бурной истории использования в России это слово у нас приобрело “коммерческий” оттенок, к нему прибегают там, где реализация креатива позволяет обеспечить получение дополнительного дохода или конкурентного преимущества. Кроме того, для меня креатив соответствует более быстрому, не такому монументальному действию, как творчество. Творчество чаще обозначает именно процесс, а креатив — больше результат

Итак, креатив — деятельность, порождающая нечто качественно новое и оригинальное, целью которой является получение дополнительного дохода или конкурентного преимущества. Это важно, поэтому запомним: креатив — не ради креатива, а ради более эффективного достижения цели

Как считает американский психолог Джой Гилфорд, занимающийся исследованием мышления и возможностей интеллекта, творческий человек способен:
-обнаруживать и формулировать проблему;
-определять большое количество проблем;
-генерировать разнообразные идеи;
-формировать разнообразные ассоциации, необычные ответы, нестандартные решения;
-усовершенствовать объект, добавляя детали;
-решать нестандартные проблемы, находя новые признаки в объекте и новое области его применения
Давайте вспомним схему принятия решений руководителем проекта (смPC Week/RE, №48/2006, c38)

Исходя из поступающей информации и внешних воздействий руководитель проекта должен принять правильные решения, реализовать верные действия, ведущие к успеху проекта, то есть к осуществлению его в срок, без превышения предварительно заложенного бюджета и с получением ожидаемых результатов

Если мы имеем максимально проработанную технологию принятия решений, основанную на задачах и целях проекта, фиксированных стандартах и регламентах, прописанных процедурах и автоматически наполняемой базе знаний, то необходимость использования креатива для руководителя проекта может быть сведена к минимуму. Более того, многие могут сказать, что при реализации регулярных проектов творчество вредно

Наверное, это отчасти справедливо для так называемого технологичного варианта. Хотя все-таки не соглашусь! Судите сами: данный подход характеризуется наличием в компании двух обязательных признаков - глубоко проработанной и зафиксированной документально технологии ведения проектов и отлаженной процедуры совершенствования технологии (постоянный анализ ситуации, отслеживание инцидентов и регламентированное добавление новых технологических цепочек) безусловно, невозможно прописать все вероятные ситуации, их вариации и отклонения Поэтому даже технологичный вариант должен иметь “запасный выход” в виде креативного подхода - здесь очень кстати будут шесть параметров творческой личности Джоя Гилфорда, приведенные выше. А проработка всех технологических цепочек, анализ поступающей информации, формирование последующих процедур — разве это реально без творчества?

Кроме того, если быть до конца честным, то придется признать, что большинство компаний не имеет всего необходимого для того, чтобы считать процесс управления проектами полностью технологичным. А значит, творческая составляющая будет играть еще более значимую роль. Нельзя сбрасывать со счетов и тот факт, что при реализации проекта его руководитель взаимодействует с реальными клиентами, у которых, как показывает практика, в большинстве случаев нет прописанных процедур для работы с командой проекта исполнителя. Именно поэтому возникает огромное количество проблем взаимодействия, решить которые без креативного подхода менеджеру проекта затруднительно

Росту креативности в компании способствуют следующие факторы:

        приверженность креативности на высшем уровне;

        четко определенные долгосрочные перспективы;

        эффективное двустороннее общение;

        наделение сотрудников полномочиями принимать собственные решения и брать на себя ответственность;

2.2 Влияние креативности на эффективность

Менеджеры по продажам именно так называется самая востребованная профессия на современном рынке труда. Многочисленные сайты и газеты пестрят объявлениями по поиску менеджеров по продажам. Работодатели предъявляют к кандидатам различный перечень требований, но одна характеристика встречается практически во всех подобных объявлениях. И этой характеристикой является креативность. Тема креативности уже давно встречается как в теоретических, так и экспериментальных исследованиях. Но несмотря на большой и давний интерес к проблеме креативности, остается большое количество нерешенных вопрос: нет единого определения данного понятия, неизвестными остаются факторы формирования креативности, пределы до которых можно развить креативность, связь креативности с другими личностными характеристиками, и тем более не разработан вопрос о влиянии креативности на различные виды профессиональной деятельности. В своем исследовании мы как раз и постараемся изучить влияние креативности на эффективность профессинальной деятельности менеджера по продажам. В данной работе мы будем опираться на определение креативности, данное Дж. Гилфордом, который понимал креативность как способности порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем мышления, быстро решать проблемные ситуации. Так как деятельность менеджера по продажам непосредственно связана с межличностным общением, в котором просто не возможно продумать все варианты развития событий в общении с клиентом, то способность решать проблемные ситуации, отклоняться от стереотипных форм мышления кажутся нам не просто желательными качествами личности в данном виде деятельности, а профессионально важными. Исходя из этого, можно предположить, что чем выше уровень развития креативности, тем эффективнее будет деятельность менеджера по продажам.

В качестве гипотезы выступало предположение о том, что эффективные менеджеры по продажам обладают высоким уровнем креативности. Исходя из цели, базой исследования была выбрана организация, предоставляющая на рынок рекламные услуги в виде печатной продукции. Основной штат организации составляют менеджеры по продажам рекламных площадей в различных печатных изданиях. Исследование проводилось в течение месяца. Общее число испытуемых составило 90 человек. Стоит отметить, что в исследовании принимали участие менеджеры по продажам, работающие в компании не менее одного года и при устройстве на работу прошедшие психологическое тестирование и собеседование.

На первом этапе исследования были отобраны экспериментальная и контрольная группы. В качестве критерия выступала эффективность специалистов по продажам, за которую принимался средний арифметический показатель продаж за последние полгода. Соответственно, в экспериментальную группу попали менеджеры с высоким показателем продаж, а в контрольную с низким показателем.

На втором этапе мы выявляли уровень креативности всех испытуемых с помощью следующих методик: тест творческого мышления Ф.Вильямса для диагностики таких показателей креативности как беглость, гибкость, оригинальность, разработанность; тест творческого мышления Е. П. Торренса для диагностики вербальной (словесное творческое мышление) и невербальной креативности (изобразительное творческое мышление). Для обработки данных был использован t-критерий Стьюдента (для сравнения средних выборочных значений) и критерий Фишера. Были получены следующие результаты: найдены значимые различия в интегральной оценке уровня креативности по обеим методикам у эффективных и неэффективных менеджеров по продажам. Значимых различий по отдельным шкалам тестов творческого мышления выявлено не было. Причем эффективные менеджеры обладали средним уровнем креативности, а неэффетивный менеджеры обладали высоким или низким уровнем креативности.

Исходя из полученных результатов, можно сделать следующие выводы. Выделенные нами эффективные менеджеры по продажам обладают средним уровнем креативность, а не высоким, как предполагалось ранее. Неэффективные же обладают низким или высоким уровнем креативности. Эти данные свидетельствуют о том, что для данной сферы деятельности, творческий подход к решению проблем (умение переходить от одной категории к другой, поиск необычных, оригинальных, нестандартных решений, отступление от очевидного, общепринятого) являются профессионально важными лишь при среднем уровне развития. Низкий и высокий уровень развития креативности наоборот приводят к снижению эффективности деятельности менеджера по продажам. Попытаемся объяснить полученные данные. То, что низкий уровень креативности отрицательно сказывается на эффективности деятельности достаточно понятно, так как человеку со стереотипным шаблонным мышление трудно справляться с новыми ситуациями, возникающими в профессиональной деятельности. Сложнее обстоит дело с высоким уровнем креативности, который так же снижает эффективность деятельности менеджер по продажам. Возможно, что это происходит из-за того, что повышение креативности связано с установкой на проблемность восприятия окружающего мира, поиск многообразных решений, что осложняет процесс окончательного принятия решения и сопровождается повышением восприимчивости, чувствительности, впечатлительности.

Что возможно в свою очередь приводит к повышению депрессивности, агрессивности, т.е. некой невротизации личности. А данные характеристики уже отрицательно влияют на процесс межличностного взаимодействия, снижая тем самым эффективность деятельности менеджера по продажам.

2.3 Некоторые приемы творческого разрешения проблем

В результате анализа проблемы креативности менеджеров, проведенного в предыдущих параграфах, мы фактически подошли к некоторым приемам или принципам творческого разрешения проблем, которые уже опробованы в различных областях деятельности. Для тех, кто считает, что «приемы» и «творчество» объективно несовместимы, необходимо отметить, что по мере выявления некоторых закономерностей в поиске оптимального решения в противоречивых условиях, действительно «планка истинного творчества» поднимается, но взятая ступень (или вершина) при этом не становится мифом: эту территорию можно осваивать, приглядываясь к другим высотам.

Идеальная модель. Этот прием впервые разработан в теории изобретательства Г.С. Альтшуллером Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. -- Новосибирск: Наука, 1986. - с. 14.. Изобретатель стремится придумать устройство для реализации новых функций и идеальным решением задачи является такое: нового объекта (устройства) нет, а функции выполняются.

В качестве простейшего примера можно привести задачу поддержания остроты лемеха плуга, который затупляется в процессе вспашки. Было предложено несколько приспособлений для затачивания, а идеальное решение -- это самозатачивающийся плуг, лемех которого состоит из трех слоев; внешние (мягкие) слои разрушаются в процессе работы быстрее, чем внутренний (твердый), и острота сохраняется автоматически. Другим примером идеальной модели является подбор трав для коровы, при котором обеспечивается требуемое качество молока. Изобретатели предложили вместо некоторого смесительного устройства для скошенной травы оптимальный подбор семян при высеивании трав: и задача качества молока решается сама по себе. Как применить принцип идеальной модели в менеджменте?

Как уже отмечалось, контроль (в более общем плане -- наблюдаемость) в экономике имеет особое значение, при этом важно обеспечить высокую эффективность контроля при ограниченной стоимости. Известный менеджер Ли Якокка решал проблему качества продукции, доверяя самим рабочим отвечать за качество. Это означает, что он совместил систему производства и качества и фактически использовал принцип идеальной модели: органа контроля нет, а функции выполняются.

Для России остается актуальным контроль руководителей на предмет злоупотреблений. Н.В.Гоголь считал, что…«приставить нового чиновника для того, чтобы ограничить прежнего в его воровстве, значит сделать двух воров наместо одного». Выход великий писатель видел в положительном примере руководителя: «Нужно развязать каждому руки, а не связывать их; нужно напирать на то, чтобы каждый держал сам себя в руках, а не то чтобы держали другие; чтобы он был строже к себе в несколько раз самого закона, чтобы он видел сам, чем он подлец перед своей должностью; словом -- чтобы он был введен в значенье высшей должности». Таким образом, порочный круг «злоупотребления -- чиновничий контроль -- новые злоупотребления» Н.В.Гоголь призывал разорвать с помощью идеальной системы управления, в которой функции контроля выполняются без контролеров. Это и есть принцип идеальной модели.

Как известно, в застойное время предпринималось много попыток обеспечить качество продукции за счет дополнительного контроля (государственный контроль, знаки качества, социалистическое соревнование, управляемое тем же чиновником), но эффекта большого не было и быть не могло. Постепенно приходило понимание того, что функцию идеального контролера качества может выполнить только совершенный (идеальный) рынок.

Переход в надсистему. Известному изобретателю М.Шарапову поручили найти средство для предотвращения износа трубы, по которой транспортировались кислотосодержащие отходы производства. Кислота проедала самые толстые трубы; покрытия не спасали положения. Что сделал Шарапов? Он изучил всю технологическую систему и обнаружил рядом другую трубу, по которой сбрасывались щелочные отходы. Эта труба обрастала коркой, и ее приходилось регулярно очищать. Шарапов соединил трубы перекрестно: по каждой трубе одну неделю шла щелочь, другую неделю -- кислота; в итоге происходило самоочищение труб. Творчество изобретателя проявилось в том, что он «поднялся над отдельной трубой», вошел в надсистему, применил системный подход. Это уже не отдельное решение, а принцип, который дает эффект и в других областях, в том числе и в экономике Ванюрихин Г. И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. N 2. - с. 123-143..

Можно говорить о том, что именно таким принципом руководствовался Л. Эрхард, решая вопросы социальной защиты населения Германии. Эрхард считал парадоксом вначале вводить рыночную экономику, а потом создавать систему социальной защиты. По Эрхарду, социальная защита должна обеспечиваться социальной направленностью самой экономики. «Необходимы не особые права государства на социальную защиту, а создание условий, когда каждый может и обязан позаботиться о себе, проявляя инициативу. Трудолюбие, находчивость; вначале собственная личная ответственность, а затем обязанность государства… Никому и никогда не удастся защитить людей лучше, чем это они смогут сами, будучи свободными от регламентирующих предписаний» Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. -- М.: Руссико: «Ордынка», 1996. - с. 119..

Таким образом, Эрхард от системы (социальная защита населения) перешел в надсистему (производство, инициативный труд людей), которая, увеличивая «общий пирог», дает возможность «откусывать от него все больше и больше» (для больных и престарелых, возможно, бесплатно).

Одна из сложных задач, которые приходится решать руководителям фирм и предприятий, заключается в создании и поддержании рабочей, благоприятной для созидания, атмосферы. Психологическая наука утверждает, что сложные творческие решения рождаются в спокойной обстановке. Но люди в коллективе разные, интересы полностью совпадать не могут, и конфликты того или иного уровня неизбежны. Попытки руководителей помирить или сблизить людей с помощью индивидуальной работы могут не принести успеха, да и время, как говорят, деньги. Разрешая проблему конфликта, полезно подумать о надсистеме. Когда в партии «Национальный конгресс» (Индия) разразился кризис и шла внутренняя борьба, Дж. Неру, находящийся в то время в тюрьме, написал своей дочери Индире: «В болоте нельзя уничтожить гниль, нужно воде дать движение». Так иногда возникает необходимость оторвать людей от «мышиной возни» и придать такое движение коллективу (новые задачи, высокие цели), при котором, по образному выражению поэта, «чтобы время сзади ядрами рвалось, чтобы в сторону относило только путаницу волос».

Прием инверсии. Прием инверсии или обратного движения широко используется на практике, хотя в свое время он был революционным шагом. Что такое конвейер, изобретенный Г. Фордом? Это когда объект труда движется к работнику, а не наоборот. По этому же принципу построен аэропорт в Ереване, в Шереметьево-2: не пассажир тащится по аэродрому, а самолет подруливает к улетающему. Та же схема реализуется в так называемом сетевом маркетинге, когда магазин или продавец «бежит» за покупателем. Представляется, что работа на конкретного покупателя, удовлетворение его потребностей -- это тоже имеет отношение к инверсии. Представляется также, что объем услуг, которые могут появиться при использовании инверсии, просто неисчерпаем: начиная от условий физического комфорта (в частности, -- системы поддержания характеристик и состава воздуха для конкретного работника) до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).

Известный лозунг недавнего прошлого: «Все для человека!», если его принимать всерьез, можно тоже относить к инверсии, поскольку более привычным (особенно со стороны власть имущих) было (и, к сожалению, остается) игнорировать человека.

Осознать простую мысль, что, перейдя от психологического состояния «обороны от людей» (обычная позиция многих чиновников и руководителей) к встречному (наступательному, но по-хорошему) движению к ним, можно быстрее и проще решить многие проблемы. Искреннее внимание к человеку как созидателю всех жизненных благ, «венцу всего живущего» может и должно разрушить неестественное противостояние власти и народа, обеспечить развитие самодеятельности людей, сделать реальными, как писал И.Ильин, совместное волевое напряжение и волевое действие, без которых нет настоящего государства.

Промежуточное поле. В наше время особенно популярными стали слова: баланс сил, согласие, консенсус. Эти слова определяют условие стабильности как общества в целом, так и его элементов: регионов, отраслей, фирм. В творческом плане весьма интересны советы, которые дает Н.Макиавелли в книге «Государь». Вот один из них: «государь должен быть угоден народу и не ожесточать власть» Макиавелли Н. Государь./Пер. с М.: Планета, 1990.. В наше время этот совет выглядел бы так: удовлетворять требования людей (по заработной плате, по участию в распределении собственности, в защите от насилия и т.д.) и в тоже время не ожесточать знать (то бишь «новых русских», банкиров, влиятельных чиновников). Как же удовлетворить противоречивые требования? Макиавелли рекомендует «создать специальный орган, который, не вмешивая правителя, обуздывает сильных (то есть знать) и поощряет слабых (то есть народ)». В этом случае у государя появляется возможность именно данному органу поручать неприятные деяния, а приятные (и для народа, и для знати) естественно делать самому. В 16 веке парламент в Европе только зарождался, но именно в нем великий итальянский писатель и государственный деятель видел решение противоречий между властью и народом.

Творческий элемент в совете Макиавелли состоит в переходе от связки «государь - народ, знать» к более сложному соединению «государь - промежуточное поле (парламент, правительство) - народ, знать».

Оказывается, такой прием (с введением промежуточного поля) имеет более широкий смысл и используется в других областях. В частности, в теории и практике изобретательства применяется метод «Веполя» (Вещество-поле). Существо метода состоит в том, что между двумя веществами В1 и В2, которые находятся в «конфликте» (химическом, физическом, электромагнитном) вводится некоторое поле П (соответствующей природы), и новая связка «В1-П-В2» разрешает противоречие: усиливает полезное взаимодействие и ослабляет вредное (конфликтное).

Применительно к менеджменту роль промежуточных (буферных) звеньев играют или могут играть штабы (в линейно-штабных структурах) или специально создаваемые органы (в частности, экспертные советы) -- для согласования противоречивых технико-экономических требований, сглаживания конфликтов, устранения принципиальных противоречий, сближения высших потребностей сотрудников и интересов фирмы.

Необходимость в промежуточных органах становится особенно актуальной, когда предприятие занимается инновационной деятельностью, то есть разработкой новых изделий и выпуском их в продажу с достижением определенного коммерческого успеха Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». -- М., 2000. -- Вып. 3.. Противоречия разрешаются при интегральной организации работ, реализуемой смешанной бригадой, включающей исследователей, разработчиков и экспертов-консультантов. Эта бригада фактически и создает промежуточное поле, где сглаживаются все противоречия в круге специалистов, инвесторов проектов и потребителей продукта. Отметим роль экспертов-консультантов, в числе которых -- специалисты по организации производства, торговле, маркетингу, финансовым и другим вопросам. Они воплощают требования производства, потребителей, послепродажного обслуживания, необходимые для успешной реализации продукции на рынке. Ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и смешанной бригадой выполняет спонсор. Спонсор обычно выступает в роли координатора или организатора поиска решения, но для эффективной работы экспертного органа необходимы еще три функционера: эрудит, генератор идей и критик, что, по определению К.Тимирязева, соответствует трем «китам» биологической эволюции: наследственность, мутация и отбор. Без эрудита и критика генератор идей превращается в изобретателя вечного двигателя.

Без генератора идей и критика эрудит вырождается в догматика. Без эрудита и генератора идей критик становится бесплодным пессимистом. И вся их работа может быть малопроизводительной, если в ее организации не учтены закономерности коллективного творчества и не применены методические приемы активизации поиска оптимального решения Шевырёв А.В. Креативный менеджмент: синергетический подход. Белгород, ЛитКараВан, 2007. - с. 41..

2.4 Успешные примеры креативного подхода в организации

Примером креативности, источником которой стала готовность одного человека рискнуть и сделать что-то новое, может быть Кентский клуб по трудоустройству. Сейчас клуб представляет собой крупный центр трудоустройства, оказывающий любую помощь людям, находящимся в поиске вакансии или желающим сменить место работы. Услуги клуба предлагаются также всем, кто рискует потерять работу из-за сокращения штата. Деятельность клуба обеспечивают сотрудники центрального отдела кадров, отдела социальных услуг, отдела занятости и отдела профориентации. Кроме того, при необходимости к работе привлекаются и другие специалисты. Изначально узкая направленность клуба — оказание помощи при переходе на другую должность — переросла в предоставление полного спектра услуг в сфере трудоустройства, включая советы по написанию резюме или подготовке к собеседованию с работодателем, предоставление справочных ресурсов, оказание психологической помощи людям, остро переживающим потерю работы, помощь при трудоустройстве уволенных по сокращению и консультирование по финансовым вопросам. Все эти услуги были созданы для удовлетворения возникшего спроса и привлечения необходимых финансовых средств (так как все услуги в сфере человеческих ресурсов в графстве Кент полностью обеспечены финансированием). Но началось все с того, что одна из консультантов центрального отдела кадров обнаружила востребованность ее личных навыков оказания психологической поддержки людям, находящимся в поиске работы. Она решила, что могла бы организовать более широкое предоставление таких услуг, создав свою собственную нишу в этой сфере. Сегодня услуги центра пользуются такой популярностью, что к нему уже проявляют интерес и внешние организации. Необходимость возмещения расходов путем взимания платы за свои услуги также стимулировала креативность и инновационность мышления создателей клуба. Создание среды, в которой люди обладают свободой действий, в сочетании с постановкой четких и измеримых организационных целей является, согласно моему собственному опыту, плодородной почвой для взращивания креативности, потому что в таких условиях они смогут творить свое будущее, не ущемляя свободы самовыражения, не загоняя себя в узкие рамки общепринятых шаблонов.

Креативность в организации стимулируется также практикой импортирования извне других точек зрения в виде внешних консультантов и тренеров. Их услугами пользуются избирательно и разумно, только когда есть очевидная возможность получить реальную выгоду от использования их знаний в организации. В некоторых случаях эти услуги оказывались как раз той самой малостью, которой не хватало, чтобы укрепить уверенность сотрудников в себе, побудить их сделать тот самый первый шаг и пойти на необходимый риск (ощущая при этом максимальную поддержку своих коллег).

Примером может послужить работа некоторых консультантов по развитию у сотрудников навыков и умений самостоятельного реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме всего прочего, это привело к запуску нового проекта по усовершенствованию услуг для детей с особенностями развития, который стал частью системы образовательных услуг совета. Поначалу казалось, что проблема заключается в слишком затянувшемся рассмотрении заявлений родителей о необходимости предоставления их детям особых образовательных услуг. Применив методологию реинжиниринга бизнес-процессов, сотрудники совета привлекли родителей детей с особенностями развития к обсуждению сложившейся ситуации еще на стадии диагностики назревшей проблемы. В результате оказалось, что озабоченность была вызвана не количеством времени, затрачиваемым на подачу заявления и принятие решения по нему, а степенью участия родителей в этом процессе. Со временем, кстати, время на обработку заявлений уменьшилось, но, что более важно, весь процесс обращения родителей за предоставлением особых образовательных услуг для детей был полностью пересмотрен и трансформирован таким образом, чтобы лучше и полнее отвечать требованиям заинтересованных сторон.

На начальной стадии разработки идеи реализация ее была сопряжена со значительными трудностями в самой организации, так как идея не прошла должным образом все положенные инстанции. Стоит отметить, однако, что, если бы ее пытались реализовать традиционным способом, идея, скорее всего, так и осталась бы на стадии замысла.

Смысл этого примера в том, что гораздо легче начать мыслить по-иному, если приступить к действию по-новому, а не наоборот. Любой процесс будет успешным, если вы в нем участвуете не только разумом, но и сердцем. Оба проекта — и Еврокаст, и Клуб по трудоустройству — оказались успешными благодаря высокой степени терпимости системы к изменениям и созданию благоприятной среды в структуре управления, позволившей людям разделить с другими личную ответственность за внедрение новой идеи и связанный с этим риск, почувствовать, что им будет оказана всемерная поддержка, если на пути реализации их идеи возникнут какие-либо препятствия. Мы не можем вводить законы или устанавливать стандарты, регулирующие креативность. Все, что можно сделать, — это помочь людям сохранить ту страсть, которую они испытывают к тому, чем занимаются, и направить ее по конструктивному пути. И тогда перед нами откроются новые возможности, которые приведут к свежим идеям и инновациям. В конце концов, успех на 95 % состоит из неудач. Без неудач не будет и успеха.

Однако кроме новых идей, позволяющих делать что-то иным способом, есть еще один путь к креативности — делать то же самое, что делают все, но по-другому. Например, в рамках работы нашей кадровой службы мы обнаружили, что можно обойтись без значительного количества управленческой рутины, если уделять больше внимания самому процессу совещаний. Мы обратились к консультанту из другого департамента СГК, чтобы он помог нам лучше разобраться во внутренних процедурах компании. В итоге мы взяли за правило делать десятиминутный перерыв во время собраний, чтобы дать возможность людям высказать свои наблюдения о его прохождении и принятии решений. Таким образом, мы добились высокого уровня взаимопонимания всех участников процесса и более осмысленного и конструктивного диалога. Общаясь таким образом, мы обнаружили, что на самом деле гораздо меньшее количество вещей нуждается в обсуждении и управлении. Мы стали больше доверять друг другу и больше прислушиваться к собеседнику, что привело к возникновению чувства общности и единения и позволило впредь обходиться без значительного количества формальностей и правил, ранее регулировавших наше поведение.

Конечно, люди испытывают необходимость выражать свою индивидуальность, но у них есть и потребность принадлежать к какой-то общности. Один из способов удовлетворения последней — подчинение нормам и правилам работы в организации. Вместе с тем новые идеи почти всегда есть результат неподчинения устоявшимся канонам. Поэтому для стимулирования креативного и инновационного процесса в организации чрезвычайно важно проанализировать, каким образом человек может удовлетворить свою потребность в принадлежности к группе, не становясь при этом конформистом, слепо следующим всем сложившимся практикам. Поэтому в нашем центральном консультационном отделе мы дали возможность членам руководящей группы посещать совещания по своему усмотрению. Мы признали, что есть различные способы внести вклад в общее дело и что не всем нравится выступать на собраниях. Люди могут выполнять свои обязательства перед товарищами по-разному. Признание взаимных обязательств сотрудников по отношению к коллективу и наоборот исключительно важно для создания атмосферы свободы, не переходящей в анархию, и порядка, не превращающегося в угнетение.

Среди других примеров креативности и ее реализации можно упомянуть коллектив медсестер, разработавших свою собственную систему профессиональной аттестации, потому что их не устраивала стандартная, принятая в СГК, или бригаду дорожных рабочих, которые взяли за правило по очереди прерывать свой труд, чтобы обсудить с окружающими людьми то, чем они занимаются. В результате количество жалоб на их работу резко снизилось и степень их удовлетворенности своим делом повысилась. Эти примеры наглядно показывают, что происходит, когда менеджмент не перегибает палку. Существует такой метод, как менеджмент из среды подчиненных. Хотя, возможно, креативности больше способствует метод управления «уход в сторону», создающего необходимое ей пространство возможностей. Такой прием — не отказ от управленческих обязанностей, а лишь способ иначе определить их суть. В результате это приводит к созданию перевернутой пирамиды, когда те, кто занимают высшие должности в организации и обладают реальными полномочиями, находятся внизу, в основании пирамиды, и поддерживают тех, кто находится над ними. Самыми продуктивными командами в организации являются те, в управленческие процессы которых встроены действенные системы обеспечения поддержки сотрудников. Именно сочетание высоких требований (как внутри организации, так и извне) и мощной поддержки создает наилучшие условия для процветания креативности в организации.

Конечно, говоря о примерах креативности Совета графства Кент, следует признать, что в работе организации бывало много случаев, когда слепое следование устоявшейся линии поведения препятствовало появлению новых идей и подавляло креативность работников. Например, чрезмерно навязчивый мониторинг и бесконечные изменения в организационной структуре приводили к высокой степени беспокойства и тревоги у сотрудников и ограничивали свободу их мысли.

Именно устоявшиеся линии поведения и представляют наиболее значимые препятствия на пути изменений и инноваций. Но и противостояние переменам и приверженность традициям имеют свои положительные стороны. Понимание того, «как мы тут работаем», даже если работа осуществляется без особого успеха, является важным фактором для осознания человеком своего места и роли в организации. Постепенно нарастающее недовольство человека существующим положением вещей может в итоге разжечь в нем творческую искру и подтолкнуть к тому, чтобы попробовать что-то новое. С этой точки зрения, процессы, блокирующие креативность, сами становятся фактором, стимулирующим деятельность теневой стороны организации, где игра и проведение экспериментов вызывают к жизни новые идеи и решения. Вместе с тем для укрепления корневой системы этого процесса может потребоваться несколько лет, прежде чем первые ростки его смогут увидеть дневной свет.

Размышления и выводы

В этой главе мы рассмотрели особенности креативности в организациях государственного сектора. Вопреки популярному мнению о том, что креативность не имеет никакого отношения к организациям государственного сектора, вполне очевидно: ей всегда там найдется место. Возможно, это несколько иной вид или уровень креативности, и, скорее всего, для ее реализации придется преодолеть множество естественных преград, созданных условиями, в которых действуют организации государственного сектора. Но проведенное нами исследование ясно показывает, что есть множество примеров, когда умение думать и действовать нестандартно приносит неоценимую пользу организации.

Итак, на основе анализа приведенных примеров можно сделать следующие выводы.

        Креативность как способность мыслить нестандартно лежит в основе стратегического мышления в условиях постоянных изменений. Стратегия перестает быть планом, в основу которого кладется то, что было раньше, и принимает гибкую форму, становясь лишь направлением, которое может варьироваться в ответ на изменение условий окружающей среды.

        В креативной организации есть место определенной толике бюрократии: творческая деятельность возникает в организации как противовес и противодействие ей.

        Творчество начинается там, где в организации встречаются хаос и порядок. В анархичной среде стандарты и ценностные ориентиры полезны не тем, что вызывают к жизни определенные действия, а тем, что представляют собой нечто устойчивое и стабильное, с чем можно соглашаться или спорить. Метафорически их можно представить в виде организационной мишени для игры в дартс, на которую люди могут направить свою энергию (позитивную или негативную).

        Существуют определенные проблемы с реализацией радикальных идей вследствие когнитивного диссонанса (когда идеи, которые находятся далеко за пределами доминирующего представления о реальности, игнорируются).

        Креативность также предполагает умение задавать наивные вопросы. С точки зрения трансактного анализа1 это означает свободный переход из состояния «взрослый» в состояние «ребенок» и обратно. Лидеры в организации, таким образом, должны стать своего рода «заботливыми родителями», стимулирующими креативность в своих сотрудниках.

        Креативность также может заключаться в умении приступать к реализации каких-либо процессов нестандартно, не с той точки, с которой их принято начинать. Креативность может быть чем-то, к чему надо «незаметно подкрасться». В организациях используются различные способы выбивания людей из колеи шаблонного мышления: в одних принято приглашать на совещания в качестве отвлекающего фактора людей с улицы, в других — консультироваться с детьми, которые умеют подвергать сомнению очевидное.

        С точки зрения креативного управления изменениями мы должны научиться создавать в организациях зоны стабильности — своего рода оазисы в пустыне, к которым люди периодически возвращаются, чтобы отдохнуть и набраться сил. В некоторых организациях одной из таких зон стабильности становится процесс личностного развития. Подобная инициатива может исходить и от организации (патерналистский стиль управления), однако в наш век, когда «работа на всю жизнь» становится редкостью, индивидуум должен взять этот процесс в свои руки.

Заключение

В настоящее время развитие креативности управленцев осуществляется преимущественно в рамках тренинговых компаний. Широкое распространение получили краткосрочные тренинги развития творческих способностей управленцев, ориентированные, прежде всего, на состоявшихся специалистов с законченным высшим образованием. Однако краткосрочные тренинги и курсы не решают проблему, так как развитие устойчивых навыков креативности возможно лишь на регулярной основе в течение достаточно продолжительного времени. В ВУЗах и других учебных заведениях, где будущие управленцы проходят основную профессиональную подготовку, целенаправленное развитие способности к творческой деятельности практически не производится. Поэтому возникает необходимость пересмотра сложившейся системы профессиональной подготовки: развитие креативности как основной профессиональной компетенции становится главной целью на протяжении всего периода профессиональной подготовки. В связи с этим назревает необходимость проведения теоретических и прикладных исследований, направленных на выявление особенностей креативности как детерминанты управленческой деятельности, факторов креативности, зон сензитивности, принципов и эффективных методов развития творческих способностей управленцев. Необходимо также проведение исследований, направленных на выявление особенностей диагностики креативности управленцев, разработку диагностического инструментария, предназначенного для измерения динамики развития творческих способностей на различных этапах профессиональной подготовки, а также в процессе отбора, оценки и аттестации управленческих кадров в организациях.

Высока актуальность разработки моделей развития креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки, так как моделирование позволяет не только систематизировать подходы к развитию творческих способностей на различных этапах профессиональной подготовки, но и распределить зоны ответственности за осуществление мероприятий между различными организациями, разработать формы контроля за развитием креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки, повысить эффективность взаимодействия социальных институтов, участвующих в данном процессе.

Творческий подход, обусловленный психологическими, физиологическими, физическими и социальными детерминантами, формируется в нашем обществе крайне медленно и неэффективно. В связи с этим и само экономическое сознание многих представителей российского бизнеса оставляет желать лучшего. Формирование системы социально ответственного бизнеса в нашей стране немыслимо без актуализации креативного потенциала в мыслительной практике, а затем и в материально- предметной хозяйственной деятельности. Стратегически мыслить, оптимизировать действия, принимать адекватные решения, эффективно управлять социально-экономическими процессами можно лишь развивая в себе креативность, превращая ее в базисный признак своего экономического сознания и хозяйственного поведения. Наряду с интеллектом и рационализмом в структуре экономического сознания такой личности важнейшее место должны занимать духовность, культура и гуманизм.

В целях повышения эффективности развития креативности управленцев необходима реализация государственно-институционального подхода, предполагающего активное участие государства и других социальных институтов в процессе профессиональной подготовки управленцев.

Развитие креативности управленцев целесообразно осуществлять поэтапно, целевым образом, начиная с ранних этапов профессиональной подготовки, постепенно усиливая специализацию развития креативности: на ранних этапах профессиональной подготовки необходимо развитие креативности как общей творческой способности, затем, начиная со среднего этапа, высокое значение приобретает развитие управленческой креативности.

Вавввввввв фавыыыыыы фываааааааааа фвыаааааааа павп –

7