Корпоративная культура организации

    Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

    Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

    » личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой  обладает человек в организации;

    » степень риска, т. е. готовность работника  пойти на риск,

    » направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

    » согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

    » управленческая поддержка, т. е. обеспечение  свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

    » контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

    » идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

    » система вознаграждений, т. е. степень  учета исполнения работ, организация системы поощрений;

    » конфликтность, т. е. готовность сотрудника, отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

    » модели взаимодействия, т. е. степень  взаимодействия внутри организации, при  которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

    Оценивая  любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2 Этапы формирования корпоративной культуры

    2.1.Принципы  формирования  и развития корпоративной культуры в организации

    В ходе нашего  исследования были изучены  принципы формирования корпоративной  культуры в небольшой компании г. Сургута ЗАО «ProNet».  Данная организация существует 3 года. Род деятельности данного предприятия предоставление интернет услуг и разработка WAB-сайтов. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

    На  начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана  с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение  эксклюзива, то, чего не предлагают другие.

    Это стратегия концентрационного роста.

    Таким образом, фирма стремится закрепить  свое положение на рынке, улучшить его  и быть конкурентоспособной.

    В дальнейшем фирма выбирает стратегию  усиления позиции на рынке, т.е. она  стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

    Целями  данной стратегии являются:

• завоевание доверия клиентов;
• получение прибыли;
• рост организации;
• завоевание определенной доли рынка.

    Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип  стратегии предполагает наличие  прекрасных дизайнеров, прекрасную систему  обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

    Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

    Цели:

• сохранить квалифицированных работников;
• сохранить ядро трудового коллектива.

    Эта стратегия реализуется, производя  тем самым изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии  влияет на поведение людей, климат в  коллективе.

    В результате в компании происходят следующие  изменения в культуре организации;

• изменилась структура организации;
• приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;
• изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

    В связи с тем, что ранее в  организации не существовала должность  менеджера, то все полномочия менеджера  выполнял сам руководитель. Но при  дальнейшем развитии, расширении и  росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры  организации.

    На  менеджера возлагались следующие  полномочия:

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• умение вести текущую организацию производства
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
• контроль производственного процесса.

    Исходя  из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать  вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

    Наблюдение  осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

    В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

    Опрос высшего руководства организации  выявил, что высшее руководство  организации видит в  корпоративном  духе источник благосостояния фирмы.

    По  мнению опрошенных руководителей, корпоративизм  включает в себя:

       1. Профессионализм сотрудников

       2. Преданность и лояльность по  отношению к фирме

       3.  Материальные  и   моральные   стимулы   поощрения   квалифицированных       специалистов

    По  опросу сотрудников, они  воспринимают корпоративизм как:

       1. Дружеские взаимоотношения с  коллегами

       2. Возможность профессионального  роста

       3. Материальные льготы и вознаграждения

    Большинство  опрошенных  считают,  что  текучесть   кадров   -   практически  единственный критерий верности  избранной  корпоративной  политики.  Поэтому  для сотрудников предусмотрены  премии, льготы. Их поощряют и постоянно  с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или  профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно  придумать  (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

    Опрос сотрудников выявил, что высшее руководство  организации видит в  корпоративном  духе источник благосостояния фирмы.

    Затем  в ходе исследования было выявлен  уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры. А состояние коллектива можно оценить как мажорное ( 7 – 5баллов).

    Выводы

    1. Предлагаемые 29 утверждений собраны  в процессе опроса руководителей  среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель  ниже 4 баллов по какому-то пункту  свидетельствует о неблагополучном  положении дел на этом направлении  трудовой деятельности и в  межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут  воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

    2. Второй шаг деятельности по  принятию — это анализ и  соответствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.

    3. Степень влияния организационной культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

    Данные  тестирования дают возможность оценить  первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

    Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры» (см. Приложение 2).

    Было  протестировано 10 человек, которые  входят в состав коллектива организации.

    Тест  ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которых соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

    По  результатам проведенного теста  можно сделать вывод, что члены  коллектива склонны  считать, что  в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

    Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это  указывает на то, что у данного  коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации  с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

    Исходя  из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а  также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации  культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в  организации существует авторитарная организационная культура, которая  совпадает со стилем управления руководителя.

    В связи с произошедшими изменениями  в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой  организации и подходом к работе. Т.к. культура являлась ранее до прихода  нового руководства формальной, то возникнут трудности в групповой  работе коллектива, что повлечет за собой конфликты и изменения  в поведении, поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, а руководителю – использовать другой стиль управления (демократический).

    Следовательно, в организации происходит изменение  поведения и культуры под воздействием принятой ранее стратегии.

    Изменения поведения происходят из-за того, что:

• увеличивается объем выпуска продукции;
• применяется коллективный подход к работе.