Координация как функция менеджмента

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.

В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом - оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т.е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.

Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение.

Стандартизация труда. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.

Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и "ключевых" специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.

Стандартизация выпуска. При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария расчетов зависит от него.

Стандартизация квалификации. Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от "правильности" подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Понятие "организация управления" означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимодействия в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации по решению рассмотренных задач.

Функции управления формируются в результате разделения труда в процессе управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

  Координация для каждой организации является обязательной частью работы, поскольку она является основной функцией менеджмента, от которой зависят все остальные функции.

 

 

Список литературы

 

1. Павлова О.В. Стратегический менеджмент. учебно-методическое пособие /О.В. Павлова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федерал. гос. авт. образоват. учреждение высш. проф. образования "Сев. (Аркт.) федерал. ун-т им. М.В. Ломоносова". - Архангельск: ИПЦ САФУ, 2013. - 113, [1] с.; 20 см. - Библиогр.: с.109-112

2. Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент. учебное пособие /Моск. гуманитар. ун-т, Фак. экономики и упр., Каф. менеджмента; [В.П. Борисенко, к. э. н. и др.] под общ. ред. проф. Ю.Н. Царегородцева. - Москва: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2012. - 155 с.: ил.; 21 см. - (Серия Глоссарии по дисциплинам менеджмент-подготовки МосГУ; вып.1). - Библиогр.: с.139-143 (56 назв.) и в примеч.: с.146-155

3. Вопиловский С.С. Функции менеджмента. учебное пособие /С.С. Вопиловский; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2011. - 320 с.: ил.; 21 см. - Библиогр. в конце гл.

4. Науменко Д.В. Служба по связям с общественностью в системе менеджмента организации /Науменко Д.В. - Москва: Лаборатория книги, 2011. - Ресурс доступен в Электронной библиотеке РНБ.98, [1] с. - Библиогр.: с.93-99

5. Основные функции управления. Ч.2: Планирование, координация и контроль в менеджменте. - 2010. - 72 c.: ил. - Библиогр.: с.71 (22 назв.)