Контрольная работа по "Стратегическому менеджменту"

     Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов  деятельности. Она предусматривает  наличие у предприятия таких  возможностей, которые позволяют  ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

     В зависимости от планов предприятия  по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического  положения в той или иной отрасли  экономики, выбираются подходы к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности  рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

 

2. Матрица Бостонской консультативной  группы (матрица БКГ)

 

     Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

     Для оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  различных сегментов рынка, в  которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

     Значение  доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление  видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

     

      

     Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). 

 

     В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

     В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

     "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары  этой группы могут оказаться  очень перспективными, поскольку  рынок расширяется, но требуют  значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

     "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) –  это рыночные лидеры. Они приносят  значительную прибыль благодаря  своей конкурентоспособности, но  также нуждаются в финансировании  для поддержания высокой доли  динамичного рынка. 

     "Дойные  коровы" (медленный рост/высокая  доля): товары, способные принести  больше прибыли, чем необходимо  для поддержания их роста. Они  являются основным источником  финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

     "Собаки" (медленный рост/малая доля) –  это продукты, которые находятся  в невыгодном положении по  издержкам и не имеют возможностей  роста. Сохранение таких товаров  связано со значительными финансовыми  расходами при небольших шансах  на улучшение положения. Приоритетная  стратегия – прекращение инвестиций  и скромное существование. 

     В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое  число товаров – "собак". Избыток  стареющих товаров ("собак") указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия  относительно хорошие. Избыток новых  товаров может привести к финансовым затруднениям.

     В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития: 

       

     "Траектория  товара". Инвестируя в НИОКР  средства, получаемые от "дойных  коров", предприятие выходит на  рынок с принципиально новым  товаром, который занимает место  звезды.

     "Траектория  последователя". Средства от "дойных  коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

     "Траектория  неудачи". Вследствие недостаточного  инвестирования товар-звезда, утрачивает  лидирующие позиции на рынке  и становится товаром – "проблемой".

     "Траектория  посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

     Основные  рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1 
 

     Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы 

 

     Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

     Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

     Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

1. все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
2. внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

     Если  первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях  жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы  БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.  

Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

 

     Показатель  будущей конкурентоспособности  компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции  изменения этого показателя в  последние годы.

     В общем случае привлекательность  СЗХ может, рассчитана, исходя из соотношения:  

     Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT, 

     где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

     G – перспективы роста рынка,

     P – перспективы рентабельности  на рынке,

     O – положительные воздействия  со стороны окружающей среды,

     T – отрицательные воздействия  со стороны окружающей среды. 

 

3. Управленческая  ситуация № 1

 

     Завод, выпускающий стройматериалы, столкнулся с ситуацией  значительного повышения  спроса на свою продукцию, вызванного развернувшимся строительством коттеджного  поселка в окрестностях города. В связи  с этим директор завода принял решение увеличить  объем выпускаемой  продукции на 30%.

     На  совещании, проведенном  директором, выяснилось, что «узким местом», затрудняющим решение  поставленной задачи, является распределение  работы между исполнителями  и загрузка производственных мощностей.

     Для решения этой проблемы были предложены следующие  варианты цели:

     — введение основного календарного плана, обеспечивающего гибкость в работе и удобного при выполнении срочных заказов, применяемого чаще всего при постоянной номенклатуре продукции и при наличии опытных мастеров;

     — переход на метод беспрерывной загрузки, который отличается от предыдущего метода большей детализацией хода производства, использованием различного рода отчетно-учетных форм, показывающих весь ход выполнения работы, а также графиков загрузки;

     — использование графиков по стадиям выполнения задания, позволяющих больше детализировать ход производственного процесса с указанием времени наладки оборудования, сроков начала и завершения работы, времени перемещения материалов, количества изготавливаемых изделий и задействованных станков и т. д., в то же время это более дорогостоящий вариант.

       Оцените ситуацию, сложившуюся на  заводе. Какую из трех возможных целей вы бы выбрали? Обоснуйте свой выбор.