Контрольная работа по предмету: “Методы и модели прогнозирования экономических процессов"

      Вариантный  прогноз основывается на предположении  о значительной неопределенности будущей  среды и, следовательно, наличии  нескольких вероятных вариантов  развития.

      Каждый  из вариантов развития учитывает  специфическое состояние будущей  среды предприятия и, исходя из этого, определяет основные параметры данного  бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния предприятия называют сценарием.

      4. По способу представления результатов  прогнозы делятся на точечные  и интервальные.

      Точечный  прогноз исходит из того, что данный вариант развития включает единственное значение прогнозируемого показателя, например, среднедневной товарооборот в следующем месяце возрастет  на 5%.

      Интервальный  прогноз - это такое предсказание будущего, в котором предполагается некоторый интервал, диапазон значений прогнозируемого показателя, например: среднедневной товарооборот в следующем месяце возрастет на 5-8%.

 

2. Характеристика  этапов процесса прогнозирования 

      Разработка  прогнозов начинается с определения  задания на прогноз. Задание на прогноз - документ, определяющий цели и задачи прогноза и регламентирующий порядок  его разработки.

      Задание, как правило, содержит: основание  для разработки прогноза (постановление, приказ и т. д.), определение объекта  прогнозирования, его основных характеристик, параметров прогноза, организационные  мероприятия, данные о финансировании и материальном обеспечении, координационный  план и этапность разработки прогноза.

      Этап  прогнозирования - часть процесса разработки прогнозов, характеризующаяся своими задачами, методами и результатами. Деление на этапы связано со спецификой построения систематизированного описания объекта прогнозирования, сбором данных прогнозного фона, с построением  поисковой и нормативной моделей, верификацией прогноза. Особое место  в этом ряду занимают предпрогнозная ориентация, предшествующая операциям  собственно прогнозирования, и разработка рекомендаций для целеполагания, планирования, программирования, проектирования, т. е. для управления на основе данных, полученных в результате прогнозирования.

      При разработке прогнозов выделяют следующие  этапы:

• Проведение прогнозной ретроспекции;

      На  этом этапе прогнозирования исследуется  история развития объекта прогнозирования  и прогнозного фона (совокупности внешних по отношению к объекту  прогнозирования условий, существенных для решения задачи прогноза) с  целью получения их систематизированного описания.

• Проведение прогнозного диагноза;

      На  этом этапе прогнозирования исследуется  систематизированное описание объекта  прогнозирования и прогнозного  фона с целью выявления тенденции  их развития и выбора (разработки) моделей  и методов прогнозирования.

• Проведение проспекции;

      На  этом этапе прогнозирования по результатам  диагноза разрабатываются прогнозы объекта прогнозирования и прогнозного  фона, производятся верификация и  синтез прогнозов.

      На  данном этапе составляется прогнозная модель - модель объекта прогнозирования, исследование которой позволяет  получить информацию о возможных  состояниях объекта в будущем  и (или) путях и сроках их осуществления.

      Затем на этом этапе проводится прогнозный эксперимент, т. е. исследование на прогнозных моделях путем варьирования характеристик  объекта прогнозирования, входящих в модель, с целью выявления  возможных допустимых и (или) недопустимых прогнозных вариантов и альтернатив  развития объекта прогнозирования.

      При проведении прогнозного эксперимента выявляется прогнозный вариант - один из прогнозов, составляющих группу возможных  прогнозов, и прогнозная альтернатива - один из прогнозов, составляющих полную группу возможных взаимоисключающих  прогнозов.

      Далее осуществляется верификация прогноза - оценка достоверности (оценка вероятности  осуществления прогноза для заданного  доверительного интервала) и точности (оценка доверительного интервала прогноза для заданной вероятности его  осуществления) или обоснованности прогноза.

      В целях уточнения прогноза на основании  результатов верификации прогноза и (или) на основании дополнительных материалов и исследований проводится корректировка прогноза.

      Завершается этап проспекции синтезом прогнозов, т.е. производится реализация цели прогноза путем объединения конкретных прогнозов  на основе принципов прогнозирования.

 

    3. Дайте оценку  такого метода экспертных оценок  как  
«мозговой штурм» и приведите конкретную производственную 
ситуацию его использования 

    Мозговой  штурм – один из старейших методов  группового решения проблем. Впервые  он был предложен в 1939 г. американским исследователем А. Осборном. В дальнейшем появились разновидности метода: прямая мозговая атака, двойная и  массовая мозговая атака, обратная мозговая атака, конференция идей и др.

      Мозговой  штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов  решения проблемной ситуации. Главная  идея метода – выдвижение вариантов  за счет коллективного интеллекта участников. Для участия в мозговой атаке  приглашаются специалисты из различных  областей знаний. Наилучшие результаты мозговой штурм дает при создании новой продукции, выявлении способов строительства и ремонта, поиске вариантов действий в «тупиковых»  ситуациях.

      Организация работы группы строится в три этапа:

1. постановка проблемы;
2. генерация идей;
3. оценка и отбор лучших идей.

    Постановка  проблемы осуществляется руководителем  групп. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные факторы. Участники  обсуждения стараются четко понять, что даст решение проблемы, кому и для чего это необходимо, что  произойдет, если ничего не менять? Каждый из участвующих в обсуждении должен почувствовать важность и необходимость  разрешения поставленной проблемы. Оптимизм и уверенность удесятеряют умственную энергию человека. Руководитель формулирует  и задает вопросы, руководит процессом  высказываний, следит за выполнением  правил и регламентом процесса.

      Генерация идей происходит через их выдвижение каждым из участников обсуждения, опираясь на следующие положения:

• избегайте мысли, что проблема может быть решена только известными способами;
• чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи;
• если проблема не поддается решению в целом, попробуйте разделить ее на части;
• требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы;
• не ждите одобрения;
• не думайте о возможных последствиях.

    При высказывании идей участникам категорически  запрещается высказывать критические  замечания, давать промежуточные оценки, иллюстрировать свое превосходство.

      Количество  идей, выдвинутых в процессе мозговой атаки, значительно больше, чем сумма  вариантов предлагаемых специалистами  индивидуально. Это происходит за счет комбинирования идей в процессе мозговой атаки, стимулирования процесса мышления в ходе мозговой атаки. «Абсурдные, иррациональные идеи прорываются сквозь тонкий, непрочный слой сознания из бушующей стихии подсознания» (З. Фрейд)

      Длительность  процесса мозговой атаки зависит  от сложности решаемой задачи и находится  в интервале 15-60 минут.

      Оценка  и отбор идей могут выполняться  участниками мозгового штурма или  специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения  отбрасываются, а оставшиеся анализируются. 
 
 
 
 

      Использование метода мозгового штурма для решения 

      межфункциональных проблем

      Многие  руководители признают, что наибольшие проблемы чаще всего сопровождают рабочие  процессы, которые требуют взаимодействия различных подразделений. Причин тому несколько. Это и сложившаяся у линейных менеджеров привычка смотреть на организационные задачи со “своей колокольни”, и зацикленность на решении внутрифункциональных задач, и непонимание запросов смежников в сочетании с нежеланием вникать в “чужие” заботы, да и просто физическая разобщенность специалистов различных служб и отделов.

      Итог? Межфункциональные задачи решаются долго и мучительно, требуют систематического вмешательства вышестоящих руководителей, бесконечных утрясок и согласований, результаты которых потом все  равно игнорируются участниками.

      Руководство воспринимает происходящее как неизбежное зло и смиряется с существующим положением вещей. Можно ли разрубить  или хотя бы ослабить эти кажущиеся  непреходящими клубки организационных  проблем?

Можно. В том  числе с помощью технологии, получившей название “Brain-storming” (буквально —  “Мозговой штурм”). Разработанная  почти полвека назад, она и  поныне является эффективным инструментом групповой работы по решению проблем. Применительно к организациям ее суть состоит в том, что задействованные  в “проблемном” бизнес-процессе менеджеры  собираются вместе и в условиях жесткого временного прессинга вырабатывают единое согласованное решение.

      Пример: Руководство кредитного блока крупнейшего  отечественного банка видит резерв увеличения кредитного портфеля в ускорении  процесса выдачи кредитов корпоративным  клиентам. Однако помимо сотрудников  кредитного управления, в этот процесс  вовлечены и клиентские менеджеры, и представители службы безопасности, и юридический отдел, и бэк-офис...

Каждое подразделение  отвечает за свой участок работы. Несмотря на прописанный регламент, их взаимодействие идет с известным “скрипом”. Клиент-менеджерам трудно делать оперативные выводы о  перспективности заемщиков, кредитные  аналитики озабочены нахождением  наиболее выгодных для банка форматов кредитования, служба безопасности не дает “добро” на совершение сделки до окончания проверки благонадежности заемщиков, юристы пекутся о юридической чистоте оформляемых договоров, бэк-офис озабочен корректностью их формулировок... В итоге сроки выдачи кредитов непомерно затягиваются, и раздраженные заемщики уходят в другие банки.

      Для решения поставленной задачи разрабатывается  диспозиция мозгового штурма. В ходе пятичасового “марафона общения” менеджеры задействованных подразделений  совместно с консультантами, направляющими  ход групповой дискуссии, выявляют факторы, влияющие на скорость предоставления кредитных продуктов. Вот лишь некоторые  из найденных “механизмов ускорения”.

      Упрощена  ставшая притчей во языцех процедура  проверки службой безопасности благонадежности  заемщиков; сокращен перечень документов, требовавших согласования подразделений, а право их подписи делегировано нижестоящим уровням; пересмотрены и сокращены сроки принятия решений  представителями отдела рисков, юридического отдела, бэк-офиса; созданы типовые  формы кредитных договоров.

      Существенными резервами ускорения оказались  точность и оперативность в доведении  до заемщиков информации о предоставляемых  кредитных продуктах, а также  возможных условий кредитования. Результатом работы явился обновленный  алгоритм выдачи кредитов, в полтора(!) раза сокращающий действующие сроки  без потери качества работы и отражающий согласованную позицию всех подразделений. И это при том, что на нахождение рассмотренных конструктивных решений  участникам понадобился всего один день. В традиционных же условиях работы банка решение данной проблемы растянулось  бы на месяцы.

      Рассмотренный пример наглядно демонстрирует преимущества процедуры мозгового штурма по сравнению  с традиционными механизмами  выработки организационных решений.

      Во-первых, коллективный характер процедуры позволяет  преодолеть внутриорганизационное  местничество: объединенные общей целью, менеджеры различных подразделений  отбрасывают существующие между  ними разногласия и совместно  работают на единый согласованный результат.

      Во-вторых, групповой характер работы обеспечивает многократное ускорение процесса принятия решений по сравнению с традиционными  процедурами парных согласований: все  заинтересованные участники собираются вместе и целиком концентрируются  на решении поставленных задач в  условиях жесткого временного регламента. Наконец, резко возрастает и качественный уровень принятых решений, "объединяющих" наиболее удачные наработки участников.

      Пример: Дальнейшее развитие крупного производственно-торгового  холдинга во многом зависит от четкости планирования главных бизнес-процессов (закупки сырья, его транспортировки, переработки, отгрузки и продажи  готового продукта), а также от взаимной увязки бизнес-планов подразделений. Однако реально процесс планирования в  компании почти не регламентирован: отсутствуют утвержденный срок запуска  годичного цикла планирования, прописанный  регламент продолжительности планирования различными подразделениями, регламентированные формы передачи информации внутри бизнес-цепочки, регламент корректировки и перезапуска  процесса...