Контрольная работа по "Менеджменту"

Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.

3. Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

4. Декодирование.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

 

10. Умение влиять и  возможность влиять как качества эффективного руководителя

 

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.

 

11. Авторитарный стиль  управления: возможность ограничения

 

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением  инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным  влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

 

12. Чем определяется выживаемость  организации?

 

На самом деле, ответ на этот вопрос зависит от интервала времени на котором мы хотим померять эффективность. Наиболее популярные краткосрочные критерии - удовлетворенность от работы и продуктивность. Продуктивные компании с интересными работами и приятным рабочим окружением не могут быть неэффективны. Однако, в перспективе десятилетий, а то и сотен лет, выживаемость организации - наиболее подходящая оценка её эффективности. Если организация живет и развивается несколько сотен лет (например, православная или католическая церковь), мы назовём её эффективной, потому что она получает ресурсы из своего окружения, трансформирует их в продукты и адаптирует их к изменяющимся потребностям окружения.

Основываясь на критерии выживаемости, мы, пожалуй, не сможем оценить качество работы свеженанятого управленца. Поэтому в краткосрочной перспективе эффективность оценивают не по одному, а по нескольким критериям:

1. Количество потребленных ресурсов. Наиболее успешные организации  потребляют большую часть ресурсов. На уровне стран успешность меряют объемом внутреннего потребительского рынка. Стартапы меряются размером привлеченного венчурного капитала. Блоггеры меряются «пузомерками». Понятно, что надо не только потребить ресурсы, но и переработать их.

2. Трансформационный подход. Насколько эффективно организация конвертирует потребленные ресурсы в продукты? Этот подход предполагает измерение не только количественных характеристик экономической эффективности (стоимость единицы продукции, время простоя), но и оценку «внутреннего здоровья» компании (уровень доверия, уверенности сотрудников, командного духа).

3. Количество произведенной продукции (количество обслуженных клиентов, выпущенных пациентов в больнице) – этот подход считается наиболее  релевантным критерием организационной эффективности. Мы с женой очень любим настольную игру «Поселенцы Катана» (Settlers of Catan, известную в российском прокате как «Колонизаторы»). Жена даже подписана на MSN.Games, чтобы иметь возможность играть в эту игру онлайн каждый день. Так вот, в мире было выпущено 12 миллионов копий этой игры (с 95-го года) - замечательный показатель того, что проект Settlers of Catan удался.6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1 Специальная научная и учебная литература

 

1.1. Агапов Т. А., Серегина С. Ф. Менеджмент. М.: Дело и сервис,            2013. – 785 с.

1.2. Борисов Е. Ф. Экономическая теория: Учебник. М.: Юристъ,            2011. – 234 с.

1.3. Брахнов Н. С. Менеджмент. // Экономика  и жизнь. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 337 с.

1.4. Воронцов В. А. Основы менеджмента. — М.: Просвящение, 2012. – 423 с.

1.5. Ефимова Е. Г. Экономика для юристов: Учебник. – 2-е изд., испр.              и доп. –  М.: Флинта, 2013. – 215 с.

1.6. Журавлева Г. П. Общая экономическая теория, - М.: Дело, 2012. – 456 с.

1.7. Ивашковский С. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Дело, 2011. – 642 с.

1.8. Лившиц А. Я. Введение в рыночную экономику, - М.: Весь мир, 2013. – 127 с.

1.9. Миронов В. И. Менеджмент организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 2014. – 942 с.

 

2 Периодические издания

 

2.1. Великий Д.П. Проблемы регулирования конфликтными ситуациями в организации и на предприятии // Журнал российского права. – 2013. - № 3. – С. 22.

2.2. Демидов В. Организация производством // Трудовое право. – 2012. -               № 4. – С.18.

 

 

1 Ивашковский С. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Дело, 2011. – С. 214.

2 Брахнов Н. С. Менеджмент. // Экономика  и жизнь. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 100.

3 Агапов Т. А., Серегина С. Ф. Менеджмент. М.: Дело и сервис, 2014. – С. 375.

4 Воронцов В. А. Основы менеджмента. — М.: Просвящение, 2012. – С. 250.

5 Демидов В. Организация производством // Трудовое право. – 2012. -   № 4. – С.18.

6 Журавлева Г. П. Общая экономическая теория, - М.: Дело, 2012. – С. 320.