Контрольная работа по «Менеджмент »

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут:

• к раздроблению функций организации по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности;
• уменьшению роли центрального аппарата и его полномочий;
• потере особенностей специализации функций на уровне всей организации.

Разделение функций по географическому признаку более подходит для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

7. Метод комбинированного разделения.

По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организационной структуры любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

В практической деятельности по выбору и созданию организационной структуры управления необходимо учитывать факторы, воздействующие на централизацию и децентрализацию в распределении полномочий. Рассмотрим их.

1. Соотношение доходов и расходов  от использования полномочий. Увеличение  суммы расходов обычно означает  тенденцию к централизации на  высших уровнях.

2. Оперативность применения полномочий. В случае, когда решение какого-либо  вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия  в принятии решений с высших  уровней на низшие, для обеспечения  необходимой оперативности принятия  решений.

3. Необходимая степень координации  в работе. Для обеспечения необходимой  степени координации между управленческими  структурами или в пределах  одной управленческой единицы  требуется сосредоточение полномочий  по принятию решений при высшей  должности в этой единице, осуществляющей  процесс координации.

4. Уровень квалификации работников  и доверие к ним. При наличии  высокого уровня квалификации  усиливается тенденция в делегировании  полномочий, к децентрализации.

5. Места выполнения работы. Полномочия  в принятии решений зависят  от выполнения определенных обязанностей, которые связаны с определенным  методом в географическом плане. В случае централизованного выполнения  возможна централизация власти. В случае же распределения  работ по филиалам, находящимся  в различных географических районах, необходимо распределение полномочий  и децентрализация в принятии  решений, так как администрация  филиала, например, лучше знает условия  выполнения работы и может  принять соответствующее решение. Таким образом, чем больше масштаб  подразделений, тем выше степень  централизации, чем больше территориальная  разобщенность, тем ниже степень  централизации.

6. Стремление руководства к формированию  второго ряда руководителей. Децентрализация  и делегирование полномочий подчиненным  имеют такие положительные черты, как повышение их опыта и  мастерства, повышение морального  духа в результате осознания  важности работы, выработка способности  решать задачи в различных  условиях, поощрение инициативы  и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке  второго ряда руководителей, которые  могут занять вакантные должности. Вместе с тем здесь существует  опасность, которая выражена в  законе Паркинсона: «Количество  служащих и объем работы совершенно  не связаны между собой. Прирост  числа служащих не изменится  от того, уменьшилось ли, увеличилось  или вообще исчезло количество  дел. Чиновники стремятся умножать  подчиненных, а не соперников. Чиновники создают работу друг для друга»

7. Организационно-правовая форма  предприятия. Например, в государственных  организациях централизованный  метод распределения полномочий  зависит от соответствующего  министерства или от интереса  высшей администрации, что в большинстве  случаев ведет к излишней централизации  власти.

8. Возможности контроля над подчиненными. Делегирование руководителем некоторых  полномочий подчиненным предполагает  его ответственность за осуществление  постоянного контроля по выполнению  обязанностей. Наличие эффективной  системы контроля облегчает эту  задачу руководителя и позволяет  более широко делегировать полномочия  своим подчиненным, что ведет  к децентрализации власти.

9. Характер руководителя. Если руководителю  присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает  тенденция к централизации власти. Несомненно, этот фактор оказывает  негативное воздействие в распределении  полномочий. При этом полномочия  распределяются исходя из личных  интересов, без учетов интересов  и условий работы, что является  причиной неэффективного функционирования  системы управления.

10. Наличие  эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией  и принятия решений с использованием  компьютерной техники. Эффективность такой системы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений.

11. Внешние  факторы. Внешние факторы, на фоне  которых осуществляется деятельность  организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и другие, оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.

12. Уровень развития коллективных  форм организации и стимулирования  труда. Это выражается в укрупнении  объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т.д. Чем уровень  выше, тем ниже степень централизации.

13. Уровень развития хозяйственной  самостоятельности производственных  и административных подразделений. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленности. Каждый из факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия факторов неодинакова и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управления по целям и результатам.

Метод децентрализованного распределения имеет такие положительные стороны, как рациональное использование рабочего времени руководителей и подчиненных, гибкость и оперативность в принятии решений, лучшее выполнение обязанностей, приобретение опыта и рост уровня компетентности подчиненных. С этой целью в рамках современной организации создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки, так называемые центры прибыли. В относительно небольшом органе управления всей организацией концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, связанные с выбором орг. структуры, планированием поведения структуры, анализом поведения системы, оценки результатов ее функционирования, с техническим руководством производством, организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием организации, хозяйственным обслуживанием, планированием социально-экономического развития персоналом, техническим перевооружением и реконструкцией, руководством капитальным строительством и т.д.

Необходимо отметить, что метод распределения полномочий и ответственности в административном аппарате происходит не в одном, а в нескольких направлениях, исходя из управленческих функций и их потребностей. Это является гарантией оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в пределах каждой управленческой единицы и на уровне всего административного аппарата. Подобное сбалансированное соотношение позволяет закреплять задачи и функции управления за теми уровнями, подуровнями и органами управления, которые располагают наибольшей компетентностью.

Таким образом, соотношение централизации и децентрализации должно рассматриваться с позиции рационального сочетания автономии деятельности органа управления и его координации с другими подразделениями для обеспечения развития предприятия в целом.

Норма управляемости

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля, сферы управления).

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода.

1. Опытно-статистический  подход, основанный на методе  аналогий. Он осуществляется путем  сравнения штатной численности  персонала анализируемой структуры  со штатной численностью аналогичной  структуры, осуществляющей соизмеримый  объем работ, но имеющей меньший  штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил широкое распространение. С его помощью определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы  базируются на основе таких  факторов, как характер работ, затраты  рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей в организации.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Заметим, что объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

— при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;