Контрольная рабоат по "Менеджменту"

  Конференции (съезды) - широкомасштабные совещания, обычно экспозициями. В Приложении Б наглядно приводится пример в процентном исчислении основных участников конференций.

  Новая международная конференция «Интурмаркет» должна состояться 19-20 марта будущего года в выставочном центре «Крокус Экспо», которая обещает стать весьма представительной, ведь партнерами конференции, причем не  номинальными, а реальными, выступают Ростуризм, Федеральное агентство воздушного транспорта, «Российские железные дороги». Российский союз туриндустрии (РСТ), Российская гостиничная ассоциация (РГАО, ряд туристических изданий). (Журнал «Турбизнес» №7 2005г.)

  Тематические  курсы - мероприятия образовательной  направленности, во время которого участники изучают какой-либо вопрос часто на практическом уровне, обсуждая его сначала в небольших группах, а затем все вместе.

  Дискуссия - обсуждение проблем, касающихся каждого  участника. Обычно после дискуссии выявляются две противоположные точки зрения. Их формируют два эксперта, ведущие между собой спор, а остальные присутствующие высказывают свою точку зрения, поддерживая ту или иную сторону.

  Семинар - занятие в диалоговом режиме, позволяющее  участникам поделиться мнениями по какому-либо вопросу. Обычно в семинаре принимает  участие до тридцати человек, а  руководит  обсуждением опытный эксперт.

  Симпозиум - мероприятие, во время которого эксперты высказывают свое суждение по какой-либо проблеме, а затем их мнения обобщаются для последующего изучения.

  Рабочая группа (секция) - небольшая группа участников, руководимая экспертом. В процессе совместной работы участники приобретают  практические навыки и знания по какому-то частному вопросу.

  Можно различать типы совещаний в зависимости  от управленческих функций.            Рассмотрим следующие типы совещаний.

  1.Совещания  по планированию. На таких совещаниях  обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2. Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.
3. Совещания по внутрифирменной организации. Предметом обсуждения на таком совещании становятся: вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.
4. Совещания по контролю за деятельностью работников. Посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.
5. Совещания, специфические для фирмы (предприятия). Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.
6. Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Последние  подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские) проблемные.

  Цель  инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений "сверху вниз" по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводится  принятые руководителем предприятия  или организации решения, распределяются задачи соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручения. Цель оперативных (диспетчерских) совещаний -  получение информации о текущем  состоянии дел.

  В отличие от конструктивных совещаний, информация поступает "снизу вверх" по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах.     Оперативные  совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней. Цель проблемных совещаний - поиск наилучших решений - определение проблем в кратчайшие сроки.        Оптимальное решение можно  получить, используя следующие способы:

1. нахождение решения без предварительной подготовки возможных решение 
   на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;
2. выбор оптимального решения из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;
3. принятие решения, найденного руководителем до заседания, по средствам убеждения  сомневающихся в его правильности.

  В качестве основной коммуникативной  задачи следует определить необходимость  принятия коллективного решения  на основе равного  (право каждого  высказать и обосновать свое мнение), при условии, что  в решение  вопрос затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений, организации или фирмы, когда  для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных  работников.

  Суть  обзора основных задач деловых совещаний  заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета  самых разных мнений, а это значит, руководителю совещания нужно иметь  способность адаптироваться в сложившемся  коллективе, быть коммуникабельным, умеющим  работать с аудиторией, и работать на положительный конечный результат.

  Практика  деловой жизни показывает, что  деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения  узкого круга управленцев.

  Основная  цель делового совещания - принятие определенных решение или, как правило, координация взаимных действий.

  Особенность подготовки внутреннего совещания  – общение коллег по общим для  всего коллектива проблемам, это  часть корпоративной культуры предприятия - -это совокупность основных  убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, потому передаются новым членам коллектива в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Они включают в себя как неформальные (запреты, табу, обычаи, традиции кодексы и чести и т.д.) так и формальные правила (конституции, законы, права собственности и т.д.), а также систему санкций за их несоблюдение.

  Задолго до создания теории менеджмента отмечалось: что - стабильность, бережливость и  общая благонадежность работников  важны так же, как и их развитие.

  Тип речевого жанра совещания - информационно-убеждающий.

  Характер  общения при переговорах - ролевой, официальный, публичный устный.

  Особенность речевой ситуации деловых переговоров - общение происходит в конкретных условиях, в официальной обстановке, между профессионалами, как правило, в коллективе единомышленников. Это  придает общению особый личностный характер, тогда как у собеседников есть определенное сложившееся мнение друг о друге.

  В связи с этим, как и в рассматриваемых  выше ситуациях делового общения, участники  говорят на "своем языке", т.е. знают специфику данной профессиональной речи с ее особой фразеологией, профессионализмами сленгом.

  В композиционно-структурное единство совещания входят:

  1)открытые  вопросы для получения общей  картины проблемы, включают вопросы типа "что" для выявления  фактов и "какие" для понимания отношения к этим фактам;

  2)поощрение,  которое заключается в повторении  ключевых слов. Тем самым вы  получаете более полную информацию;

  3)обратная  связь, которая может осуществляться  в виде пересказа, чтобы выступающий  понимал, что его правильно  услышали;

  4) отражение и признание чувств, что дает понять собеседнику,  что вы заметили основные эмоции  выступающего;

  5)резюме, которое систематизирует, организует  факты и эмоции.

  Вывод по  этой главе  следующий - понятие  и сущность  способов и типов  деловых совещаний, состоит в  том, что  они являются ключевыми  для достижения организационной  эффективности. С одной стороны  рассматриваются, как   проводить  мероприятия, их качество, с другой стороны кто их и как проводит, но в любом случае -  сочетание  того и другого побуждает людей достичь общих целей. 
 
 

  Рациональное  проведение совещаний включает несколько  этапов:

  - подготовка  совещаний;

  - проведение  совещаний;

  - работа  после совещаний. 

  Подготовка  совещаний.

  1. Лучше  всего, если в организации есть  регламент совещаний, т.е. установлено  какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Даже если совещание носит внеплановый характер, важно, чтобы участники получили о нем информацию заранее и смогли подготовиться.

  В одной  организации мы наблюдали ситуацию, когда совещания проходили буквально  на ходу, руководитель звонил и говорил  подчиненным «Зайди». Собравшиеся  сотрудники, как правило, оказывались  неготовыми к серьезному обсуждению вопроса. В итоге все получали нагоняй и собрание переносилось на потом (что характерно, без точной даты и времени). От получаса до часа времени расходовалось неэффективно.

  2. Круг  участников совещаний. Если совещание  регламентировано и проходит  регулярно, то круг участников, как правило, остается неизменным. Если же совещание созывается  под локальную задачу, то приглашать  на него нужно только тех,  без кого нельзя обойтись, то  есть работников:

  - располагающих соответствующими специальными знаниями;

  - ответственных за надлежащие исполнение;

  - исполняющих решения;

  - непосредственно  затрагиваемых решениями совещания;

  - имеющих  опыт решения аналогичных проблем;

  - советников, консультантов, экспертов.

  На одном  из предприятий начальник производства неизменно участвовал в совещаниях по дизайну продукции. Руководитель, приглашающий его, обосновывал свое решение тем, что этот руководитель очень заинтересован и хочет  принимать участие в данном процессе. В итоге, обсуждения очень часто  затягивались, потому что начальник  производства не владел специальными знаниями, задавал ненужные вопросы, критиковал. Все компетентные участники вынуждены были подолгу объяснять ему профессиональные понятия и принципы. Кроме того, так как подобные совещания проходили достаточно часто, начальник производства, участвуя в них, не выполнял в это время своих прямых обязанностей.

  3. Необходимо  правильно выбирать дату и  время проведения совещания, с  учетом возможностей участников  присутствовать и хорошо подготовиться.

  Не рекомендуется  проводить совещания в самом  начале рабочего дня и сразу после  обеда. Оптимально назначать совещания  через час после официального начала рабочего дня. И соответственно, через час, после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться к совещанию  и прийти на совещание в хорошем  работоспособном состоянии. Не стоит  устраивать совещания в конце  рабочего дня в пятницу, так как, скорее всего, участники будут иметь недостаточно деловой настрой и будут стремиться к скорейшему завершению совещания.

  4. Очень  важно место проведение совещания,  необходимо чтобы никто не  мешал и не прерывал, также  нужно позаботиться о средствах  наглядной информации, чтобы можно  было что-то нарисовать или  написать, чтобы все видели. Также  важно взять за правило не подходить к телефону во время совещания, секретарь должен быть проинструктирован, что отвлекать руководителя во время совещания нельзя.

  В одной  небольшой компании руководители придерживались принципа открытых дверей. В кабинет  руководителя в любое время мог  зайти любой сотрудник по любому, даже незначительному вопросу. Мы наблюдали, как один и тот же сотрудник  мог зайти к руководителю четыре раза в течение часа, хотя все  вопросы вполне можно было решить за один раз. При этом присутствие  посторонних никого не смущало. То же самое происходило и на совещаниях. Сотрудник, не участвующий в совещании, мог зайти в кабинет для решения своего «срочного» вопроса. Все собрание, соответственно, было вынуждено ждать. Неудивительно, что руководители этой организации жаловались на нехватку времени и испытывали неудовлетворенность от работы.

  5. Предварительно  необходимо определить цели совещания  и соответственно пункты повестки  дня.

  Начиная собрание, всегда нужно знать, с каким  результатом оно должно закончиться.

  Руководитель  устраивал совещания о необходимости  нововведений. Между участниками  проходили жаркие баталии, они обвиняли друг друга, искали виновного. Руководитель слушал все это, не вмешиваясь. После  того, как споры постепенно затихали, руководитель заканчивал совещание, говоря, что информации пока не достаточно и решение будет принято позже. С каждым разом подобные совещания  вызывали все меньше энтузиазма, сотрудники разочаровались и перестали верить, что какие-то нововведения вообще возможны. После совещаний они говорили «Да, одни разговоры. Все обсуждаем, анализируем, но ничего не происходит».