Контроллинг

• Использование системы начинается с согласия высшего руководства компании и при наличии утвержденного видения и стратегии.
• После получения согласия можно приступать к разработке варианта архитектуры системы. Цель этой работы — определить перспективы, по которым компания должна сформировать цели, чтобы реализовать свою стратегию.
• В BSC должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показателей.
• Цель состоит в уменьшении сложности и в концентрации внимания руководства компании на стратегически важных аспектах.
• Отдельные перспективы увязываются между собой причинно-следственной цепочкой стратегических целей компании (даже если она носит весьма приблизительный характер).
• Не следует ожидать от сбалансированной системы показателей возможности получения детерминированной картины бизнеса.
• При правильном использовании сбалансированная система показателей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний).
• Использование системы позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.

     Несмотря  на участие высшего руководящего персонала, целесообразно привлечение  к проекту сторонних опытных  консультантов. Их роль состоит в  том, чтобы добиться большей открытости и четкости при проведении интервью и совещаний, а также в привнесении  опыта других компаний в построении BSC.

     Многочисленные  успешные примеры из практики внедрения  позволяют утверждать, что соединение сбалансированной системы показателей  с идеей ориентированного на стоимость  управления позволяет сделать успешным процесс разработки и реализации стратегии компании. Сбалансированная система показателей делает стратегию  компании понятной для всех, а ориентированная  на стоимость концепция управления объясняет, как принятие стратегических решений влияет на стоимость компании. Эта концепция управления служит стратегическим базисом для построения BSC. В свою очередь, эта система позволяет конкретизировать, объяснить и реализовать на практике компании суть концепции стоимость ориентированного управления. В ходе построения BSC определяются возможности увеличения стоимости бизнеса, причем ярко выраженные финансовые аспекты дополняются рассмотрением нефинансовых аспектов. Это позволяет построить комплексную и сбалансированную систему управления в компании.

     В рамках ориентированного на стоимость  подхода к построению сбалансированной системы показателей сначала  оценивается влияние финансово-экономических  факторов на рост стоимости компании. При этом строится «дерево» стоимости  компании и оценивается чувствительность результирующего показателя к изменению  многочисленных факторов. Эта работа относится к финансово-экономической  проекции сбалансированной системы  показателей. Предпосылкой для оценки прочих факторов создания стоимости  является наличие ориентированной  на стоимость стратегии компании. Стратегические цели компании формулируются  и конкретизируются, исходя из базовой  стратегической ориентации. Стратегические цели оцениваются на предмет того, приведет ли их реализация к росту  стоимости компании. При этом оценка стратегических целей осуществляется по двум критериям — содействие росту стоимости (какое влияние  достижение этой цели окажет на рост стоимости  компании) и аспекты реализации (необходимы ли изменения, чтобы достичь ориентированных  на стоимость целей или необходимо сохранить имеющийся статус-кво). Если в ходе такой оценки стратегической цели присваивается высокий приоритет, то с точки зрения сбалансированной системы показателей речь идет о  релевантном факторе создания стоимости. Число таких факторов не должно превышать 15, поскольку руководство компании в своей деятельности должно концентрироваться  на ключевых аспектах работы компании. На рис. 11 представлен алгоритм разработки важнейших стратегических факторов создания стоимости.

     Перевод сформулированной ориентированной  на стоимость стратегии в факторы  создания стоимости представляет в  наглядном для менеджмента виде важнейшие рычаги достижения ориентированных  на стоимость целей в их совокупности. Для того чтобы создать возможности для оценки степени достижения целей, проводится идентификация оперативных индикаторов, которым присваиваются целевые значения. Они должны быть высокими, но достижимыми, поскольку к разработанной системе индикаторов, как правило, привязывается система мотивации персонала. После прохождения перечисленных этапов проводится дальнейшая работа по передаче основных факторов создания стоимости на низовые уровни организационной иерархии. Активное управление факторами создания стоимости реализуется через разработку и реализацию мероприятий. Требуемые для этого ресурсы предусматриваются в системе долго- и краткосрочного планирования.

     С целью обеспечения эффективности  процесса принятия решений, направленных на повышение стоимости компании, осуществляется привязка системы мотивации  руководящего персонала к разработанной  системе индикаторов (Guenther, 1997, S. 204; Guenther, 1999, S. 363).ther, 1999, S. 363).

    Оценка  рисков (метод аналогий, анализ чувствительности, анализ сценариев, метод  Монте-Карло, экспертные методы)

    Анализ  рисков может быть качественным и  количественным. Качественный анализ занимается выявлением факторов, областей и выводов рисков. Количественный анализ риска позволяет в численной форме оценить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.

    Существует  множество методов количественного  анализа рисков:

      − метод аналогий;

      − анализ чувствительности;

      − анализ сценариев;

    − метод Монте-Карло;

      − экспертные методы.

    Это самые распространенные методы количественного  анализа, рассмотрим их подробнее.

    Метод аналогий заключается в использовании  информации о других (ранее выполненных) проектах, о деятельности конкурентов и т. п.

    Однако, если деятельность предприятия является уникальной, такой информации может и не быть.

    Для оценки степени устойчивости планов к различным рискам проводится анализ чувствительности: например, как изменится прибыль, денежные потоки, чистая текущая стоимость проекта, если объем реализации окажется ниже запланированного на 10 или 20%? Что произойдет, если повысятся цены на основные используемые ресурсы?

    В ходе анализа чувствительности можно  «ощупью» найти предельные значения факторов риска, при которых результаты еще остаются приемлемыми (например, какой объем продаж обеспечит нулевую чистую приведенную стоимость).

      Анализ чувствительности помогает  определить:

      − факторы, наиболее сильно  влияющие на результаты деятельности предприятия (а, следовательно, требующие наиболее пристального внимания);

      − варианты достижения поставленных  целей, наиболее устойчивые к рискам.      Анализ сценариев предполагает составление полного перечня всех возможных вариантов развития событий и оценку вероятности осуществления каждого из них. Достоинство метода – возможность учета корреляции между разными рисками и оценки одновременного влияния нескольких факторов риска на результаты проекта (метод ориентирован на специфику конкретного предприятия). Поскольку заранее оценить распределение вероятностей сложно, используют упрощенный подход: определяют для каждого ключевого показателя три значения – оптимистическое (Xo), пессимистическое (Xn) и наиболее       вероятное (Xв). Математическое ожидание в этом случае рассчитывают по формуле                                   x + 4 xв + xn

                                              Е(X) = 0     

      Метод Монте-Карло – метод  формализованного описания риска, наиболее полно отражающий всю гамму неопределенностей, с которыми может столкнуться предприятие. В основе метода – анализ большого количества случайных сценариев. Его наименование происходит от города, где расположены многочисленные игорные заведения. На практике для расчетов по методу Монте-Карло используют специальные компьютерные программы.

     Алгоритм расчета по методу  Монте-Карло следующий:

− построение имитационной модели, отражающей зависимость результатов деятельности предприятия от исходных условий;

− выявление  ключевых факторов риска;

 −  нахождение параметров вероятного  распределения факторов риска и выявление корреляционной зависимости между этими параметрами;

− генерирование  множества случайных сценариев (при  помощи компьютера) и расчет результатов для каждого сценария;

 −  статистический анализ результатов  (нахождение математического ожидания результата, среднеквадратического отклонения и т. д.).

Экспертный  анализ рисков. Назначение анализа  риска – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработке мер по защите от

возможных финансовых потерь.

Экспертный  анализ рисков применяются на наличных этапах работы проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.

Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах; возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным недостаткам следует отнести: трудность привлечения независимых экспертов и субъективность оценок.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

 −  иметь доступ ко всей имеющейся  в распоряжении разработчика информации о проекте;

 −  иметь достаточный уровень креативности мышления;

 −  обладать необходимым уровнем  знаний в соответствующей предметной области;

 −  быть свободным от личных предпочтений  в отношении проекта;

− иметь  возможность оценивать любое  число идентифицированных

рисков.

 Алгоритм      экспертного     анализа    риска    имеет    такую

последовательность:

 −  по каждому виду риска определяется  предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень риска определяется по стабильной шкале;

− при  необходимости устанавливается  дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной.

Оценка  выставляется по десятибалльной шкале;

 −  риск оценивается экспертами  с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности риска для успешного завершения проекта (по стабильной шкале);

 −  оценки, проставленные экспертами  по каждому виду риска, сводятся разработчиком проекта в таблицы;

 −  сравниваются интегральный уровень  риска, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида риска и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта;

− в  случае, если принятый придельный уровень  одного или нескольких видов риска ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ риска.

Экспертные  методы предполагают использование  мнений специалистов-экспертов для оценки вероятностей проявления рисков, а также значимости каждого риска для результатов проекта. На основе экспертных оценок рассчитывают комплексный показатель риска (в баллах), например:

                                .

где R –  степень рискованности проекта; i – количество рисков; W – значимость риска для результатов проекта; p – вероятность проявления риска.

Чем больше показатель R, тем рискованней проект.

По окончании  анализа риска отдел контроллинга разрабатывает меры по управлению риском.