Контроль: сущность и виды

1.3.Процесс контроля

     В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов  и  критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На  каждом  этапе  реализуется  комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля   демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении  которых поддаётся изменению. Эти  цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля,  должны  быть  выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по  отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”      Относительно легко установить показатели результативности  для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов  потому,  что они поддаются количественному измерению. Но некоторые  важные  цели  и  задачи организаций выразить в числах невозможно.     Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты  соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение, насколько допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения  от стандартов. На этой  стадии процедурам  контроля  дается  оценка, которая служит основой для решения о начале действий.  Деятельность,  осуществляемая на этой стадии контроля, является  наиболее  заметной  частью  всей  системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении  масштаба  отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Масштаб допустимых отклонений и  принцип  исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную  цель  для  направления усилий  членов организации. За исключением ряда  специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы  контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштаба  допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести  грозные  очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет  реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.  Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным.  Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один  из способов возможного увеличения  экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит  в том, что система  контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того  чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты,  так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна  быть  точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также  быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должны быть обеспечена эффективная связь  между  теми,  кто  устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться  такого  положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В  управлении  нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.        Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и  точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к  правильному образу действий.       Осуществление корректировки может быть достигнуто путем  улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной   организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.              Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

1.4.Поведенческие  аспекты контроля.

   Контроль  осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей  поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний.  Идея внешнего контроля  заключается  в том, что люди лучше выполняют свои обязанности  тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при  этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию, полученную после проведения работ для оценки деятельности сотрудников; повышенное  внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел  важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.      По другому выглядит система  внутреннего  контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового  морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще  всего  внутренний  и  внешний  контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.            Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:           1.  Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.             2. Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.       3. При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.  Независимо от того, какой контроль будет преобладать  нужно, сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необходимо:  - установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками организации;            - установить двухстороннее общение;        - избегать чрезмерного контроля;        - устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);   - вознаграждать за достижения стандартов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава II. Эффективность контроля в организации

1. Характеристики эффективного контроля. Рекомендации науки по повышению его эффективности.

   Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать  несколькими важными свойствами.       Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок,  прост  и экономичен.         Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в  своем  развитии  с производственным циклом.       Характеристики эффективного контроля:    1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.        2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация  фактически  достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.    3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль  должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он  должен  объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.  4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного  интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.      5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.     6.Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он  предназначен. Простейшие методы контроля  требую меньших усилий  и  более  экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для  того  чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.             7.Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения  целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним  синонимом  потери контроля.

     8.К  контролю необходимо привлекать  весь персонал, ибо лучший контроль- это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля,  необходимо расширять границы полномочий персонала.    Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных  рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.  Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля  можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Рекомендации  науки по повышению его эффективности.

     Устанавливайте  осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для  оценки их деятельности, действительно  достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их, и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.          Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.   Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.      Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать

их за достижение установленных стандартов результативности. Существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

2. Роль информационного обеспечения в повышении эффективности контроля.

     Предпринимательский успех зависит от наличия необходимой и достаточной информации о состоянии контролируемых процессов, скорости ее преобразования в планы и действия. Информация — один из ключевых ресурсов, без которого невозможна эффективная деятельность. Тот, кто владеет информацией, имеет шанс управлять "с открытыми глазами". Информационные ресурсы управления - это некоторые сведения, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений. Как утверждают известные норвежские ученые Къелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале, "проблема большинства организаций — это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они складируются и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компании"¹. Функции информационного обеспечения крупных и средних компаний  оформились в самостоятельную, систему управления отрасль. Подразделения и персонал, отвечающие за информационное обеспечение, не представляют единого целого в формальной структуре и в плане бизнес-процессов. Непорядок в организации информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании. Ниже представлены различные ситуации, возникающие вследствие подобного беспорядка в организациях. Компания

____

¹Вигура Е. «Менеджмент и техника продаж» журнал.  Владивосток.

занимается  дорогостоящим поиском специалистов с привлечением рекрутинговых агентств, в то время как в ее подразделениях на мало дефицитных должностях работают сотрудники, обладающие нужным опытом и квалификацией, однако сведения об этом не введены в учетные карточки (или введены, но недоступны из-за отсутствия поисковых систем, а также средств отображения). Сотрудники компании ежемесячно сдают отчеты о своей деятельности, в которых они формулируют предложения по усовершенствованию работы. Часть из них реализуется, часть в силу различных обстоятельств не используется. Со временем, однако, возникают ситуации, когда некоторые предложения становятся актуальными, но о них уже забыли, а авторы, но знают, что их идеи оказались востребованы. К тому же они могут уволиться. В результате наработанные ценные сведения, опыт, "ноу-хау" так и остаются на бумаге. В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе "Содержание" отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам  технологий, объектов, предметов деятельности, группам   специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают. Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными. Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на  целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно. Директивная информация трансформируется в планы, программы и действия персонала. Количество распоряжений и незавершенных работ исчисляется сотнями, потому что объем запланированных работ превышает производительные возможности персонала и подразделений. В итоге выполняются либо те пять-десять наиболее актуальных  задач, за которые начальство реально спрашивает, либо те задания, которые удобны для сотрудников. Со временем выясняется, что какая-то забытая директива имела архиважное значение, но время упущено и потери неизбежны. Это происходит из-за отсутствия системы мониторинга данных о потоках, сроках и очередности работ, их важности, вовлеченности в них и  загруженности персонала. В результате управленцы не в состоянии предусмотреть развитие событий и принять обоснованные решения о маневрировании ресурсами и очередности  исполнения директив, а сотрудники, перегруженные работой, несправедливо относятся к отстающим работникам. Все это приводит к ошибкам в планировании, неэффективному использованию потенциала компании и мешает проводить разумную структурную, штатную и кадровую политику. Из-за невозможности использования необходимых сведений вне оперативного доступа остается 80-90% информации, которая могла быть применена для решения текущих задач, поэтому в большинстве случаев роль "информационных справочников" берут на себя специалисты- профессионалы. Такие незаменимые кадры, владеющие частицами знаний, составляющими тайну для остальных сотрудников, есть в любой организации. Потеря подобного гуру порой наносит компании невосполнимый ущерб. В общем и целом проблема сводится к тому, что: деятельность компании как единого организма, а также ее подразделений и работников не имеет полного объективного информационного отображения или фиксируется фрагментарно; невозможно узнать историю вопроса: кто был инициатором, каковы были исходные документы и содержательные основания, почему и кем было принято конкретное решение; отсутствует возможность найти нужные документы или даже получить сведения об их существовании; не получается извлечь адекватную запросу информацию из документов, в которых она содержится; документы "движутся" медленно, на какой стадии находится процесс, никому не известно, важные бумаги иногда теряются; появляются дублирующие или противоречивые документы; поручения подготовить документы не осуществляются в срок или вообще не выполняются. Этот перечень можно было бы продолжать; ясно, однако, что без специальных технологий учета, регистрации, хранения и мобилизации информационных ресурсов, накопленные опыт и знания не будут использованы в полной мере для решения насущных задач управления. На рынке информационных услуг существует множество программных  продуктов, которые в значительной степени способны восполнить пробелы в информационных технологиях компаний, но внедрение ПО не даст положительных результатов без предварительной подготовки и настройки организационной системы. Ее согласования с конфигурацией бизнес-процессов и формальной  структурой компании. Ниже предлагается вариант построения оргсистемы информационного обслуживания предприятия, которая объединена с технологией оперативного управления бизнес-процессами и способна:          1) контролировать состояние работ и результатов по важнейшим направлениям текущей деятельности;        2) обеспечивать компанию полной (с точки зрения наличия) релевантной информацией;           3) регулировать движение информационных ресурсов для использования в целевой деятельности согласно направлениям и  ритмам бизнес-процессов;           4) оперативно извлекать информацию из огромного массива разнородных источников для текущих и перспективных задач управления;  5) адсорбировать, аккумулировать, анализировать и обобщать документированный опыт профессионалов, превращая его в общедоступный корпоративный интеллект;            6) упорядочивать деятельность, связанную с развитием информационной системы. Структура информационных потоков компании.   Информация (лат. informatio — разъяснение, изложение) — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления. Информация используется как ресурс для исполнения служебных функций, а также как средство служебных коммуникаций, поскольку последние осуществляются в процессе передачи различных сведений. Релевантную информацию получают путем поиска и "процеживания" доступных источников. Обработанные, но не использованные данные, из которых извлекли релевантную составляющую, называют информационным шумом. Очистка от "шума" — одна из важнейших задач отдела информационного обслуживания. Информация и коммуникации вместе со средствами связи и программно- техническим обеспечением составляют инфраструктуру управления, т. е. каналы и способы поддержания процессов управления. Информация уменьшает степень неопределенности и неполноту знаний, позволяет принимать обоснованные решения. Перефразировав любимый афоризм Ротшильда, можно сказать: кто владеет информацией, тот имеет шанс управлять "с открытыми  глазами". Информация распространяется импульсами, в виде отдельных "квантов" сообщений, передача которых может осуществляться в устной форме или посредством материальных носителей: бумажных, магнитных, электронных. Информационные сообщения могут быть директивными и обеспечивающими функционирование. Документированные сообщения, как правило, имеют формат официально установленных реквизитов, недокументированные — произвольную форму. Директивная информация предназначена для уведомления о том, кому, что и в какие сроки нужно выполнить; обеспечивающая информация содержит сведения нормативного характера о правилах поведения, порядке исполнения функций и операций, а также данные, расширяющие профессиональные знания персонала. Кроме того, существует смешанный вид сообщений, объединяющий директивные и обеспечивающие сведения.    Во многих российских компаниях используются информационно-технологические (ИТ) системы, с помощью которых менеджеры осуществляют текущее руководство различными сфера бизнеса: планированием ресурсов организацией снабжения и сбыта, взаимодействием с клиентами, регулированием потребительского спроса и т. д. Объем рынка программного обеспечения быстро растет, и затраты на их приобретение становятся все более важной статьей корпоративных бюджетов (например, сумма такой сделки, заключенной в 2003 г. между ОАО "Связьинвест" и американской компанией Oracle, составила 153 млн. долл)². По мнению The Wall Street Journal, данный сектор рынка прикладных бизнес-программ становится в последнее время одним из самых динамичных. В основе этого лежит ряд важных факторов: превращение стратегических знаний в ключевой ресурс корпоративных скандалов, выявившие настоятельную необходимость повышения эффективности внутреннего контроля, обострение конкуренции на рынке капиталов и проблем социальной ответственности компаний. В результате повышаются требования к ИТ-обеспечению процессов в сфере корпоративного управления: сотрудничества членов совета директоров с топ-менеджерами в ходе реализации стратегии акционерного общества; выполнения высшими должностными лицами своих функций по управлению внутренним контролем (текущее руководство и надзор, осуществляемый членами совета директоров); взаимодействия компании с акционерами, иными контрагентами и заинтересованными сторонами. В соответствии с указанными факторами и процессами мы проанализируем международную (прежде всего, американскую) практику использования ИТ-систем в корпоративном управлении, в которой можно выделить три главных аспекта: а) стратегический менеджмент управление системой внутреннего контроля, б) управление взаимоотношениями с акционерами, инвесторами, заинтересованными сторонами³.