Контроль как функция управления

Важной функцией контроля является разработка стандартной  системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.

Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.

Финансовый контроль осуществляется путём получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки предоставления отчётности могут быть различны. Более детальная отчётность представляется крупными дочерними Фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты на определённый истёкший период, отклонения от плановых показателей, и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причин отклонения. Поскольку система отчётности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно- вычислительной техники, которые позволяют оперативно и точно передать по назначению информацию, производить её обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать решения в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Система централизованного  контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации  в управлении, поскольку предусматривает  передачу контроля за оперативной деятельностью  низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, производиться сравнение фактических  и планируемых продаж, анализируется изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называется оперативным контролем в отличие от управленческого. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в то время, как оперативный контроль - децентрализации.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации  управления со стороны высшего руководства  фирмы и одновременно позволяет  достигать оптимального сочетания  централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Контроль качества продукции.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Контроль качества в масштабах всей фирмы возложен на центральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей по всем видам  выпускаемой продукции, методов  проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.

Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений  на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.

Контроль является третьей и последней из основных стадий управления по результатам. В  то же время на практике это основа планирования на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.

Рассмотрим процесс  управления по результатам:

рис № 5

|Устремления  |Определение результатов | 
| | | 
|В чём состоит основная цель |Выработка курса действий и | 
|деятельности? |коллективных идей | 
| | | 
|Каких результатов добивается |Определение генеральных целей, | 
|организация? |стратегий, ключевых результатов и | 
| |задач организации. | 
| | | 
|Каких результатов добиваюсь я как |Определение и включение в | 
|член организации. |календарный план ключевых | 
| |результатов и целей отдельных | 
| |работников. | 
| |Люди Дела Окружение. |Существенные внешние и| 
|Напористость и | |внутренние ситуационные| 
|творческий подход | |факторы. | 
| | | | 
|Методы и техника | |Стиль управления и | 
|управления | |влияния | 
| | | | 
| | | | 
| | | | 
|Оценка результатов |Выводы | 
|Какие коммерческие результаты |Меры: | 
|достигнуты: | | 
| по плану | для включения в повседневные | 
| |календарные планы | 
| случайно | | 
| | | 
|Какие результаты способствующие | | 
|коммерческой деятельности | | 
|достигнуты: | | 
| по плану | для учёта годовых планов | 
| случайно | для учёта в стратегических планах |

Таб. № 1

Назначение и  объекты контроля.

При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

-Констатация  и оценка достигнутых результатов  коммерческой деятельности и  соответствующие выводы.

-Констатация  и оценка людей, содействовавших  достижению результатов, получение  которых связано с поддержанием  контактов и развитием, а также  соответствующие выводы.

- Констатация  и оценка осуществления и эффективности  мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.

-Многогранная  констатация и оценка успешности  ситуационного управления, а также  соответствующие выводы.

-Формирование  обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех

Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов  и целей, которое создается в  процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного  контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

При управлении по результатам центр тяжести  приходится на контроль за плановыми результатами.

Контроль и  изменение результатов.

Контроль направлен  на результаты как коммерческой, так  и вспомогательной деятельности. Ситуацию контроля наглядно показывает пример:

|Планируемые  |Полученные | 
|Ключевой |Цель |Результат |Измеритель |Оценка и | 
| | | | |выводы | 
|результат | | | | | 
| | | | | | 
|1.Комерческой | | | | | 
|деятельности | | | | | 
|1.1. |плюс 2% от |Прибыль на |Прибыль в |Цель | 
|Рентабельность |нынешнего |весь |процентах на |превзойдена| 
| |уровня |капитал |весь капитал |, процент | 
| |прибыли на |15%;рост3% | |прибыли ещё| 
| |весь | | |недостаточн| 
| |капитал | | |о высок | 
| | | | | | 
|1.2. Доля рынка |25% |33% |Доля в % |Доля на | 
| |внутреннего|внутреннего| |внутреннем | 
| |рынка |рынка | |рынке | 
| | | | |довольно | 
| | | | |высокая, | 
| | | | |обратить | 
| | | | |внимание на| 
| | | | |экспорт | 
| | | | | | 
|1.3.Административ|10%-ная |3%-ная |Административ|Цель не | 
|ные расходы |экономия от|экономия |ные расходы в|достигнута,| 
| |нынешнего | |соответствии |разобраться| 
| |уровня | |с |в причинах | 
| | | |бухгалтерской|и | 
| | | |отчётностью |оказывающих| 
| | | | |влияние | 
| | | | |факторах | 
| | | | | | 
|2.Результаты | | | | | 
|вспомогательной | | | | | 
|деятельности | | | | | 
| | | | | | 
|2.1.Производитель|Увеличить |Рост на 15%|Число |Цель почти | 
|ность труда |на 20% |при |выполненных |достигнута.| 
| |число |сокращении |операций |Продолжить | 
| |операций |численности| |мероприятия| 
| |при той же |персонала | |по | 
| |численности|на 3% | |повышению | 
| |персонала | | |эффективнос| 
| | | | |ти. | 
| | | | | | 
|2.2.Мотивация |Значительно|Заметное |Анализ по |Достигнута | 
| |более |повышение |принципу "мне|умеренная | 
| |высокое |желания |кажется", |мотивация, | 
| |желание |работать, |число |закрепить | 
| |работать, |внутренние |переводов |её, | 
| |внутреннее |перемещения| |особенно на| 
| |стремление | | |руководящем| 
| |к | | |уровне | 
| |перемещению| | | | 
| | | | | | 
|2.3.Предсьавление|Популяризац|Значительно|Число |Наблюдается| 
|о предприятии |ия имиджа |оживившееся|газетных |активизация| 
|(имидж) |на |в печати |статей, |. | 
| |предприятии|представлен|анализ по |Продолжать | 
| | |ие о |принципу "мне|а том же | 
| | |предприятии|кажется" |направлении| 
| | |, | |, провести | 
| | |подкреплённ| |исследовани| 
| | |ое | |е имиджа | 
| | |информацией| |предприятия|

Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию  фактора воли, оказывающего влияние  в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям. Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы.

Многие результаты - особенно коммерческие- можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/или в марках, но во многих случаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единственно возможным измерителем. 
Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

Выводы создают  основу для планирования на предстоящий  отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении каждого результата по их временному влиянию и значимости:

1. При постоянном  ситуационном управлении

-мероприятия,  которые необходимо осуществить  немедленно,

-мероприятия,  которые нужно осуществить после  необходимо- го дополнительного изучения.

2. На следующий  отчетный период

-мероприятия,  которые нужно осуществить,

-мероприятия,  которые нужно осуществить после  дополнительного изучения.

3. Сами по  себе хорошие возможности для  осуществления мероприятий, которые  до настоящего времени не планируются к осуществлению и/или дополнительному изучению.

Оценка факторов, способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности.

Во время отчетного  периода и по его завершении выявляются и оцениваются факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению результатов коммерческой деятельности и деятельности по поддержке и развитию, а также делаются соответствующие выводы. Такая оценка называется оценкой результата и силового поля, поскольку при этом рассматриваются как полученные результаты, так и внутренние и внешние силы организации, повлиявших на их получение и зачастую остающиеся и в будущем. Оценка может выглядеть следующим образом.