Контроль как функция управления в ФК и С

Содержание 

Введение 

1.Контроль как функция управления

     1.1 Сущность и задачи  контроля

     1.2 Виды контроля

     1.3 Эффективный контроль 

2 Комплексный контроль в спорте. 

Заключение 

Список  используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Введение 

     Умение  успешно управлять (различными процессами, деятельностью, людьми) в современном  обществе сулит человеку высокий  материальный  уровень жизни, и  поэтому независимо от системы ценностей  человека, каждому из нас хотелось бы обладать выдающимися управленческими качествами. Конечно, это может быть и природным даром человека, но качества хорошего руководителя можно и преобрести, т.е. можно и научится быть талантливым руководителем!  Данная работа станет одной из тех точек контроля, в которых преподаватели (именно как руководители процесса обучения) могут оценить насколько успешно идёт процесс обучения.

     Управление  рассматривается  как  процесс,  потому  что это работа  по достижению  целей с помощью других  -  это не  какое-то   единовременное действие,  а серия взаимосвязанных непрерывных действий.  Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха любой деятельности. Их называют управленческими функциями.  Каждая  управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит  из  серии взаимосвязанных действий. Процесс  управления  является  общей  суммой  всех функций. Выделяют четыре основные функции управления -  планирование,  организация,  мотивация  и контроль. 

     Тему контроля как функции управления мы считаем актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. 
 
 

1 Контроль как функция  управления 

1.1 Сущность и задачи  контроля 

     Контроль  представляет собой одну из самых  важных функций в менеджменте. Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Можно сказать, что контроль обеспечивает руководителя информацией необходимой для принятия управленческих решений. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

     выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

     измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

     корректировки хозяйственных, технологических, организационных  и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля .

     Первый  этап — выработка стандартов, демонстрирует  органическую связь функций планирования и контроля. Данные стандарты согласуются  с методологией управленческого  учета предприятия, а именно:

     внешними  стандартами и нормами;

     внутренними (корпоративными) стандартами;

     стандартами на функциональность бизнес-процессов  предприятия.

     Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных  рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Т.е. критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

     Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

     На  третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку  в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемого показателя.

     Во  всех случаях сотрудники организации  должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.¹

     Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

     Контроль  — это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей.

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».²

       Контроль — измерение степени достижения намеченных целей, оценка того, что еще необходимо сделать, и принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей. Эта функция включает в себя следующие четыре элемента (задачи):

• нормы — показатели индивидуальной и (или) коллективной трудовой деятельности, принятые приемлемыми для данных производственных и иных условий;
• измерение — количественное определение по заранее установленным правилам и методам степени достижения поставленных целей;
• оценка деятельности — выявление причин невыполнения норм, отступления от правил и стандартов, поиск способов исправления допущенных ошибок;
• корректировка — принятие мер для преодоления сложившихся неблагоприятных тенденций или для извлечения выгод из благоприятных обстоятельств и тенденций.

     Данный  перечень функций и задач, как  утверждается в книге для первого  курса «Менеджмент в здравоохранении», подготовленной при участии Открытого  британского университета, выдается в качестве конспекта слушателям некоторых британских курсов повышения квалификации по менеджменту. Как видим, он несколько отличается и от перечня функций Файоля, и от перечня Мескона, Альберта, Хедоури. В частности, в книге Мескона и его соавторов мотивация выделена в отдельную функцию. Здесь же она входит как элемент (задача) в функцию руководства. Таким образом, можно, пожалуй, сделать вывод, что единый список функций для всех предприятий вряд ли можно составить. Это объясняется тем, что каждое предприятие уникально, и не только различием содержания своих культурных ценностей, но и функциональным разнообразием. С уверенностью можно сказать только о двух вещах. Первое. Такие функции, как планирование, организация, контроль будут иметь место на каждом предприятии. Распорядительство же, координация, руководство и т.п. — в модификациях, которые определяются спецификой предприятия. Второе. Можно, очевидно, вести речь о функциях первого порядка и о функциях второго порядка. Так, в частности, в приведенном выше списке мотивацию можно отнести к функции второго порядка, т.е. к функции, которая входит в функцию «руководство», являющуюся функцией первого порядка. Таким образом, определение функциональной структуры управления на предприятии является задачей творческой, ибо однозначных решений, которые можно получить посредством тех или иных формальных методов, нет.³

     Под контролем понимают систему регулярной проверки состояния и результатов  функционирования организации, ее отдельных  элементов, внешнего окружения.

     Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный); необходимости их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).

     В системе управления контроль решает несколько задач.

     Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

     Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и  оперативно принять необходимые  меры по их устранению.

     В-третьих, результаты контроля служат основой  оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

     Контроль  делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и  достижения конкретных результатов, выявления  отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

     Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

     Система контроля должна быть экономичной, чтобы  выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

       Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует  избегать. Иногда нужно, как говорят,  «отпустить поводья», максимально  расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.

     Контроль  осуществляется в соответствии с  определенными принципами, к которым  можно отнести:

1. охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;
2. непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
3. привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
4. наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;
5. увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
6. гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;
7. своевременность, позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;
8. ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;
9. экономичность, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);
10. индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);
11. максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально- психологического климата;
12.  соответствие характеру контролируемого процесса;
13. регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых.