Контроль как функция менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..…4

1 Обзор используемой  литературы……………………………………...….5

2 Контроль как функция менеджмента………………………………….....7

3 Виды контроля………………………………………………………….....9

4 Организация процесса контроля в менеджменте………………………14

5 Функции контроля. Признаки эффективного контроля……………….16

6 Свойства эффективного контроля……………………………………....20

7 Исследование системы контроля в организации………………….……23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………….…27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Хорошо продуманные планы и  организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на эти факторы. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Обзор используемой  литературы

Рассматривая тему: Контроль как функция менеджмента, его эффективность. Я использовала следующую литературу:

1. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебно- практическое пособие.-М., 2004. Из которой я взяла цитаты и мысли основателя школы административного подхода А. Файоля, который рассуждал о контроле и его целях.
2. Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-методический комплекс.-М., 2008. В книге рассказывается определения будущих результатов через практическую работу руководителя в управлении по результатам до контроля за достигнутым результатом.
3. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы.-Спб., 2005. В материале книги изложен доступным и понятным языком, в ней умело сочетаются теоретические положения и практические рекомендации, дает ряд усвоения конкретных разделов книги и самоанализа.

 

Изучив содержание использованной литератур, могу сделать следующий вывод:

1.Что контроль является существенной частью процесса управления по результатам, особенно в качестве контроля по результатам.

2. Понимаю многоплановое  значение использования контроля, как по окончании отчетного  периода, так и в течение  его.

3.Убеждена в необходимости организации и распределение контроля по времени на год вперед.

 

4. Попов Л.В., Исакова  Р.Е., Головина Т.А. контроллинг:  учебное пособие.-М.: 2003. Книга посвящена контролингу – современной концепции управления деятельностью предприятия.

Большое внимание уделено управлению прибылью предприятия, а также способам избежание банкротства и кризисных ситуаций. Рассмотрен весь комплекс вопросов, связанных с процессом реализации целей предприятия: планирование, разработка бюджетов, управленческий учет, анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, выработка оптимальных управленческих решений.

Так же в этой книги  описали практический опыт внедрения  контролинга на российских предприятиях, что нашло отражение в рекомендациях  по организации контролинговой деятельности на предприятиях в современных условиях.

5. Управление современной  компанией./ Под редакцией проф. Б. Мильнера и проф. Ф.Лииса.-М.: Инфра – М, 2009. Эта книга даёт основополагающее представление о формальных организациях, коммерческих и некоммерческих, малых и крупных, и об эффективном управлении ими. На протяжении всей книги подчёркивается, что руководитель должен всегда анализировать взаимосвязи между частями организации, организацией и внешней средой. Она включает материал о развитии теории и практики менеджмента, основных внутренних переменных характеристиках организации как открытой системы, и материал о внешних факторах, или о характеристиках окружающей среды, оказывающих воздействие на успех организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Контроль как функция менеджмента

Контроль – это важнейшая функция менеджмента, позволяющая организации действительно достичь запланированных целей. Все современные характеристики сущности контроля базируются на определении, которое дал основатель школы административного подхода А. Файоль: "На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия".¹

Благодаря налаженному контролю крутится «колесо менеджмента», осуществляется регулярный и эффективный процесс  управления организацией без авралов  и потрясений.

Планирование, организацию и мотивацию  нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Специалисты отмечают, что  многие проблемы на предприятии возникают  из-за плохого контроля. Зачастую фирма, пережив один кризис, переходит к  другому, а причина кроется в  отсутствии системы налаженного контроля. Без контроля начинается хаос, без него невозможно объединить деятельность работников организации по достижению общих целей.

Для эффективного контроля необходимо выполнение ряда условий:

• должен быть план (в форме цели, стандарта или желаемого результата), позволяющий сравнивать достигаемые результаты с намечаемыми;
• должна быть налажена деятельность по проведению сравнений плана с результатами (в форме бухгалтерского, финансового, управленческого учета и непосредственного наблюдения за работой исполнителей) и установлена частота их проведения;
• необходимо установить допустимый порог отклонений результатов от плана, превышение которого требует незамедлительных действий менеджера, позволяющих их устранить;
• отлаженная информационная система, обеспечивающая менеджеров точной, своевременной и адресной информацией;
• наличие организационной структуры с четко определенной ответственностью руководителей, сфер их деятельности, производственных и управленческих подразделений, должностных лиц.

Контролю  должно подвергаться все, что происходит в организации: деньги, материалы, оборудование и люди.

Функция контроля играет огромную роль в управлении предприятием: ее осуществление позволяет  достичь поставленных результатов, выяснить причины отставания от намеченных планов и предпринять своевременные действия, скорректировать поставленные цели, повысить мотивацию работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Виды контроля

 

Цель осуществления контроля –  способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Контроль должен быть комплексным и охватывать все временные этапы деятельности организации: ²

- до того, как началась работа, чтобы убедиться, что все есть для ее осуществления;

- в процессе выполнения – чтобы не допустить значительных отклонений от намеченного плана;

- после ее завершения, чтобы извлечь уроки и не допустить повторения ошибок в будущем.

Соответственно выделяют три вида контроля – предварительный, текущий  и заключительный. Они имеют одинаковые цели и способы осуществления, отличаются друг от друга только временем проведения.

Предварительный, или упреждающий, контроль фокусирует внимание на поступающих в организацию ресурсах – материальных, человеческих и финансовых. Иногда его называют предварительным контролем качества.

В процессе предварительного контроля человеческих ресурсов анализируется качество и достаточность деловых, профессиональных знаний и навыков для выполнения работы, происходит подбор недостающих кадров, переподготовка имеющихся с целью приобретения требуемых качеств.

Предварительный контроль материальных ресурсов состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Одним из способов данного вида контроля является выбор поставщиков, доказавших способность поставить качественное сырье, соответствующее техническим условиям, другим – обеспечение необходимого уровня запасов, позволяющего ритмично работать.

Предварительный контроль финансовых ресурсов позволяет обеспечить уверенность в том, что организация будет иметь денежные средства в количестве, необходимом для проведения работ. Прогноз – главное направление при контроле денежных средств. Важный финансовый документ носит название «Прогноз контроля наличности». Его разрабатывают многие компании, за исключением очень маленьких или неэффективных. В прогнозе осуществляется детальный расчет поступления, и использования денежных средств в организации в течение прогнозируемого времени, определяется уровень, ниже которого не должна упасть сумма наличности компании. Эти расчеты обеспечивает менеджеров измерителями их деятельности в дальнейшем, составляют основу для разработки общих операционных и финансовых планов.

Общее правило: если на стадии предварительного контроля выяснилось, что каких-то ресурсов не хватает, а их поступление весьма проблематично, то работу лучше не начинать, чтобы не допустить возникновения проблем.

Текущий контроль осуществляется менеджерами всех уровней в виде наблюдения за деятельностью работников организации. Иначе его называют оперативным контролем, так как проводится в режиме текущего времени; он должен обеспечить менеджменту уверенность, что осуществляемая деятельность соответствует запланированной. Если возникают отклонения, то менеджмент должен знать об этом как можно скорее. Своевременный контроль позволяет либо прекратить неэффективную деятельность, либо оперативно внести необходимые корректировки. Если контроль осуществляется с большим лагом, то тогда можно только констатировать опущенные возможности предприятия. ³

Заключительный контроль иначе называют контролем по результатам, он проводится либо сразу после завершения работы, либо спустя некоторое время. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем и позволяет избежать повторения выявленных проблем. Также он способствует мотивации, так как позволяет выявить соотношение фактических результатов и вознаграждения и более эффективно сформировать будущие ожидания работников. Результаты заключительного контроля дают информацию руководству организации о качестве системы управления и о ее узких местах, нуждающихся в совершенствовании.

Системы контроля непрерывно совершенствуются. Ф.У. Тейлор был первым, кто обратил пристальное внимание на организацию эффективного контроля. Он разработал систему управления, в которой сначала точно устанавливают, что необходимо, чтобы люди работали, а затем контролируют их работу и следят, чтобы она выполнялась наилучшим образом и с наименьшими затратами. До начала 60-х годов ХХ века развитие контроля осуществлялось преимущественно на основе положений школы научного управления. ⁴

В традиционной системе контроля менеджер нацелен  на выявление ошибок, отклонений, просчетов  и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. В усложняющейся внешней среде предприятия столкнулись с задачей поиска методов опережающего контроля. Возникла новая система – контроллинг, область задач которой много шире традиционного контроля.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.⁵

На первой стадии внедрения контроллинг  действует как сигнальная система, которая оповещает о том, возникают  ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Развитие контроллинга предполагает повышение ответственности каждого работника и использование ими методов самоконтроля и самоуправления. В итоге самостоятельность должна заменить зависимость, самоуправление – подчинение, доверие – контроль.

В 90-х годах ХХ века стали активно  обсуждаться идеи бенчмаркинга, нового подхода к управлению предприятием, обеспечивающего рост его конкурентоспособности. Бенчмаркинг зародился в конце 50-х годов в Японии, но по-настоящему стал, востребован в 90-х, когда набрала силу глобальная конкуренция, усилилось внимание к качеству и стала особенно остро ощущаться необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Естественной причиной интереса к бенчмаркингу стало развитие систем тотального управления качеством, позволяющих компании понять, что она делает «плохо», и как это может быть сделано лучше. ⁶