Контроль как функция менеджмента. Понятие, виды, формы

Ситуационный  подход. Согласно этой теории эффективное лидерство заключается в том, чтобы действия группы сотрудников привести в соответствие с целями организации (в зависимости от переменных факторов в ситуации) и добиться от них оптимальной эффективности в их достижении.

Организационная функция в менеджменте включает: создание системы управления, т.е. формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации; объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации.

Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды организации добиться поставленных целей. Функция реализации включает в себя неразрывно связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство.

Принятие  и реализация управленческих решений

Принятие решений  – составная часть любой управленческой функции. Решение можно представить как: результат обдумывания каких-либо действий; продуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы.

Менеджер, для  того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения  и реализует их через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нем сбоев) называется диспетчированием.

Выделяют запрограммированные  и незапрограммированные организационные  решения. Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия. На практике немногие управленческие решения могут быть либо запрограммированными, либо незапрограммированными в чистом виде. Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов.

Процесс принятия решений может быть интуитивным, основанным на суждениях, или рациональным. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие рационального организационного решения – это процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый документ и определяющий очередность выполнения совокупности предстоящих работ. Принятие организационного решения – это именно процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку фактическое число этих этапов определяется самой проблемой.

Существуют два  способа рассмотрения проблемы.

1.Проблема –  это ситуация, когда: а) поставленные  цели не достигнуты; б) выявлены  отклонения от нормы; в) резко  изменилась ситуация или произошли  непредвиденные события. Во всех  перечисленных случаях решение  только восстанавливает норму,  откликается на возникшие трудности,  т.е. речь идет о реактивном  управлении.

2. Проблема –  это потенциальная возможность  улучшения деятельности организации,  или устранения угрозы. В данном  случае можно говорить об упреждающем,  предпринимательском управлении.

Диагностика проблемы включает в себя следующие стадии:

• установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;
• формулировка проблемы в общем виде;
• сбор внешней и внутренней релевантной информации (систематизированные данные, касающиеся конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и периода времени) и выявление причин возникшей проблемы.

Идентификация ограничений. Не все решения диагностированных проблем организации будут реалистичными, поскольку либо у организации, либо у руководителя может не быть необходимых ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причинами проблемы могут быть внешние обстоятельства, которые руководитель не в силах изменить (например, законы, международная ситуация и т.д.). Поэтому он должен определить те рамки, в которых возможно принятие решения и сроки его реализации пока информация и допущения остаются релевантными и точными.

Определение альтернатив. Обычно поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит, трудоемок. Поэтому на практике руководители ограничиваются несколькими вариантами возможного решения проблемы.

Выбор решения. На этом этапе процесса принятия решения происходит сравнение достоинств и недостатков каждого из вариантов предстоящего решения и возможные последствия. Для сравнения вариантов необходимо разработать критерии, относительно которых возможно сравнить результаты реализации каждого варианта. Существуют два вида таких критериев: необходимые (жесткие ограничения) и достаточные (желательные характеристики). Жесткие ограничения (правовые, технические, экологические) позволяют отделить приемлемые решения от абсолютно неприемлемых. Определение лучшего варианта из приемлемых решений происходит на основе анализа желательных характеристик (экономические показатели, социальные гарантии и т.п.). Вариант окончательного решения должен быть согласован с исполнителями, заинтересованными сторонами и утвержден руководством организации.

При выборе решения  следует учитывать уровень определенности или риска, с которой можно  прогнозировать результат. Считается, что решение принимается в  условиях определенности, когда менеджер точно знает результат каждого из вариантов решения (вероятность выполнения равна 1). К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но их вероятность известна (вероятность от 0 до 1). Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность возможных результатов.

Менеджеру следует  рассматривать организацию с  позиций системного подхода и  учитывать возможные последствия  управленческого решения для  всех частей организации, т.к. на практике невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Принимая решение, менеджер идет на компромисс между достижением желаемого эффекта и возможными негативными последствиями. Непринятие решения – часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.

Реализация  решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение должно быть реализовано, т.к. реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Исходным моментом для реализации решения является составление графиков ввода решения в действие и контроля за его реализацией. Одним из существенных факторов, влияющих на уровень эффективности реализации решения, является привлечение исполнителей к процессу его принятия.

Оценка  исполнения (обратная связь). На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми. Оценка решения осуществляется с помощью функции контроля, которая будет рассмотрена ниже.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого  банковского служащего, осуществляющего  какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка  должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются  и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета  из регулярных проверок качества изделий  на заводах. Те сотрудники фирм, которые  обладают правом выдавать кредиты или  подписывать чеки, твердо знают, что  вся финансовая отчетность будет  тщательно проверена независимыми аудиторами.

Идея, лежащая  в основе желания сделать процесс  контроля наглядным и видимым, состоит  не в том, чтобы зафиксировать  ошибки или мошенничество, а в  том, чтобы предотвратить их. Менеджеры  надеются, что сотрудники, зная о  том, что контроль существует и действует  эффективно, будут сознательно стараться  избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает  возможности контроля максимально  сближать реальные результаты с намеченными. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы. 

1. Менеджмент. Учебник. /Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС,2003г..

2. Финансы. / Под ред. В.М.Родионовой. - М.: Финансы и статистика, 2001г.

3. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Мескон М.Х.., Альберт М., Хедоури Ф.; М.: “Дело”, 2003г..

4.Виханский О.С., Наумов А.И Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005г.  

5..Менеджмент. / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, 2002г. 

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,  

7. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Семенов А.К. – 2-е изд. – М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000.  

8. Российский менеджмент: Учеб. Конкретные ситуации: кн.3 / Под ред. А.М. Зобова, С.Р. Кресильникова. – М.: ИНФРА – М., 2003.. 

9.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ,2007.

10. Макконел К.Р., БрюС.Л. Экономикс, т.1и 2. - М.: "Республика", 2005г. 

11. Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2006г.