Контроль как функция менеджмента. Понятие, виды, формы

 Глава 2.

Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля.

Менеджмент очень  часто соседствует с понятием бизнес, но бизнесмен и менеджер – это не одно и тоже. Бизнесмен – владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Он может не занимать постоянной должности в организации. Менеджер – обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Предприниматель – бизнесмен, реализующий нововведение, принимающий на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления.

Менеджеров подразделяют на:

• линейных, которые отвечают за состояние и развитие организации; они могут быть руководителями 3-х уровней: низового, среднего и высшего;
• функциональных, отвечающих за определенную функциональную деятельность, например, производство, маркетинг, финансы и др.

Основу менеджмента  составляет организация, более того, организация является причиной, обусловливающей  существование самого менеджмента. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Обязательные  требования, предъявляемые к организации:

• наличие как минимум двух людей, которые считают себя частью организации;
• наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены организации и намеренно работают вместе для достижения этой цели;
• координационные действия, способствующие саморегулированию организации.

Сказанное выше справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением может быть очень маленьких. В дальнейшем речь пойдет о формальных организациях.

В общих чертах цель всякой организации – преобразование ресурсов (люди, капитал, материалы, технологии и информация) для достижения результатов. Под технологиями понимают любые  средства преобразования исходных материалов (в том числе люди, информация, физические материалы) для получения  требуемых продукций или услуг.

Для того чтобы  успешно действовать в течение  долгого времени организация  должна быть результативной и экономически эффективной. По словам П.Друкера, результативность является следствием того, что “делаются  правильные вещи”, эффективность является следствием того, что “эти вещи делаются правильно”. Иными словами результативность организации определяется тем, насколько нужны выпускаемые ею товары и услуги потребителю, а эффективность определяется денежным соотношением выпускаемых продуктов и потребляемых ресурсов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Повышение качества приводит к росту производительности. Понятия “результативность” и “качество” также взаимосвязаны.

Краеугольный  камень современной методологии  менеджмента - адаптация. Ничто в  управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется сложнейшим переплетением многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Поэтому для менеджера очень  важно предвидеть тенденции развития и организации, и общества. Выделим  некоторые такие современные  тенденции.

Природные ресурсы. Сырье становится все более дорогостоящим. Истощение ресурсной базы потребует внедрения принципиально новых подходов к производству товаров и услуг. Для компенсации недостатка ресурсной базы больше внимания будет уделяться оптимизации использования капитала.

Время становится все более ограниченным ресурсом. Возникает необходимость в бережливом управлении временем. Фактор времени становится все более определяющим при принятии решения.

Информация становится важнейшим ресурсом организации.

Квалифицированная рабочая сила останется по-прежнему важным фактором, но будет характеризоваться многообразием национальных языков, культур и систем ценностей. Организации станут все более полагаться на независимых подрядчиков, поставщиков, внештатных сотрудников. Возрастет объем продаж производимых в рамках постоянного сотрудничества. Объем продаж чужим клиентам станет менее значимым. Гораздо прибыльнее расширять свое дело при наличии постоянной клиентуры.

Многие операции (составление отчетности, координация  и контроль) все чаще будут выполняться  компьютерами. Замена организационного контроля на самоуправление, т.е. процесс оценки труда будет смещаться в сторону результатов, а не действий.

Бюрократическая модель управления – модель жестко регламентированной структуры будет  все реже использоваться при управлении организациями.

Организации будущего будут наделены следующими чертами:

• малые коллективы, в которых трудятся равные по статусу и квалификации люди, что обеспечивает большее социальное взаимодействие;
• междисциплинарные навыки работников будут характерны для организации будущего в отличие от бюрократической организации, где поощряется узкая специализация;
• автономные подразделения с ответственностью за широкий круг проблем, в противовес бюрократической организации с функциональной ответственностью;
• неформальная структура и поощрение сотрудничества подразделений организации;
• децентрализация принятия решений, смещение процесса принятия решений на более низкие уровни, где возникает ситуация, требующая решений;
• самоуправление, при котором менеджеры высшего звена будут стремиться осуществлять функции руководства, нежели управления;
• проведение двусторонних проверок, когда начальники оценивают своих подчиненных и наоборот;
• менеджер в роли “тренера”. Иерархический управляющий не может работать в передовых организациях. Квалифицированные сотрудники хотят работать под началом и в команде с людьми, обладающими навыками тренера, педагога, учителя;
• участие работников в собственности, которая может быть реальной (например, акции) или гипотетической;
• атмосфера корпоративности. “Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо обслуживали клиентов, вы должны относится к ним серьезнее, чем к клиентам” (Б. Фромм);
• дух предпринимательства, когда допускается свобода на ошибочные действия;
• личный рост, т.е. не только повышение профессионального уровня, но и улучшение личностных отношений;
• смещение власти – процесс замещения насилия и капитала (основных рычагов власти в организационных структурах) – знаниями (информацией, которая подверглась более детальной обработке с целью превращения ее в орудие власти).

Принципы  современного менеджера:

• мыслить и действовать стратегически, т.е. постоянно помня о конечном результате;
• уметь убеждать людей брать на себя ответственность и не бояться риска (боязнь неудачи деморализует людей), награждать тех, кто не боится риска;
• создавать организацию, в которой люди бы знали, какая грандиозная цель стоит перед ней и лично перед ними, и были бы готовы ее достичь;
• постоянно совершенствовать свои знания, понимая, что успех может стать злейшим врагом обучения;
• осознавать, что единственной константой являются перемены, хотя люди сопротивляются переменам, даже если они пойдут им во благо;
• обращать внимание не столько на решение проблем, сколько на предотвращение их появления (когда проблема принимает серьезные масштабы, с ней слишком поздно бороться);
• предвидеть, развивать в себе интуицию;
• понимать, что то, чего вы ожидаете, в действительности и происходит;
• концентрировать усилия на главном (необходимо определить 20% действий, которые обеспечивают 80% результатов);
• не принимать работу, которая выполнена не лучшим образом, иначе в дальнейшем вам будут сдавать работу только такого качества;

Глава 3.

Поведенческие аспекты контроля в организации.

Руководство - один из важнейших компонентов эффективного управления, цель которого - побудить людей работать через создание стимулов к труду и приобретение необходимых навыков в профессиональном деле. Различают регулирующее руководство, основой которого являются традиционные управленческие функции, т.е. четко очерченные роли и задачи коллектива, работа на предусмотренном уровне, и преобразующее руководство, включающее стимулирование работы на уровне выше предусмотренного, расширение сферы деятельности коллектива.

Руководителю  в дополнение к формальным полномочиям  требуется власть как возможность  влиять на поведение других. Власть - это:

• способность обеспечивать реализацию замысла, даже если другие стороны не согласились с целесообразностью его осуществления;
• способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей;
• ограниченное право использовать ресурсы организации или направлять усилия людей на выполнение заданий.

Власть принимает  разнообразные формы, среди которых  пять основных: власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, экспертная власть (основанная на знании), эталонная власть (основанная на личных качествах, когда исполнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним) и традиционная власть (отношение младшего к старшему).

Власть, основанная на принуждении – это власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо оказывающее влияние, имеет  возможность наказать его разными  способами, в частности, затруднив  удовлетворение его активных потребностей, или лишив его удовольствия.

Власть, основанная на вознаграждении – это власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо оказывающее влияние, имеет  возможность удовлетворить его  активную потребность или доставить  ему удовольствие.

К рычагам власти относятся:

• наказание – наименее действенное средство, поскольку оно лишено гибкости;
• капитал, который можно использовать как в негативных, так и позитивных целях;
• знания – наиболее действенная форма власти, их могут применять с целью награды, наказания или проведения изменений в организации.

Различают следующие  стили руководства.

1. Авторитарный стиль, заключающийся в сосредоточении власти в одних руках и не допускающий других к участию в принятии решений (теория "X"). Согласно этой теории обыкновенный человек ленив, страдает отсутствием честолюбия, избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. Поэтому необходимо строго следить за деятельностью подчиненных и, исходя из ситуации, или награждать их, или наказывать.
2. Демократический стиль - делегирующий властные полномочия подчиненным и привлекающий их к процессу принятия решений (теория "Y"). По этой теории все работники обладают потенциалом роста, способностью брать на себя ответственность и готовностью стремиться к достижению целей организации. Роль руководителя – помочь людям самим распознавать и развивать эти качества.

Автор теорий "X" и "Y" – Дуглас Мак Грегор.

3. Стиль невмешательства, когда руководитель выступает в роли консультанта, старается не навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует этот стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, творческим отношением к делу. Такой тип руководителей описал Уильям Оучи (теория "Z"). По этой теории руководитель добивается преданности подчиненных путем внимательного к ним отношения. Организация дает сотрудникам гарантию занятости, возможности продвижения по службе и решения проблем всей группой, а руководитель работает вместе с подчиненными, стремясь к достижению целей организации.

Лидерство - это способность влиять на людей и побуждать их работать для достижения целей. Существуют три подхода к пониманию эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы.

Теория  личных качеств. Согласно этой теории лидерами могут стать люди, обладающие набором определенных качеств: интеллектом, способностью к руководству, уверенностью в себе, инициативностью и индивидуальностью. Такие лидеры имеют харизму, т.е. способность привлекать сторонников за счет личных качеств.

Поведенческая теория. Ее сторонники при характеристике лидеров исходят из таких стилей поведения, как:

• автократичный, при котором лидер отдает приказания, а результатом является их выполнение или невыполнение. Возможность добиться выполнения приказания зависит от объема полномочий автократичного лидера награждать или наказывать;
• поддерживающий, когда лидер создает такой социальный климат, в котором каждому хочется все сделать как можно лучше без принуждения. Это достигается лидером путем проявления внимания к своим подчиненным, советов с ними при принятии решений и руководства в общем плане без мелочной опеки;
• ориентированный на задание, при котором лидер мобилизует имеющиеся ресурсы и распределяет работу. Он сам составляет планы, графики и устанавливает нормативы.