Контроль и контроллинг

       Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

       Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

      После вынесения  оценки процесс контроля переходит  на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы достигнуть такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её работать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должны подвергаться изменениям.

     Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения  прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

     Смысл корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

     Осуществление  корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

     Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. 

     Требования, предъявляемые к контролю. 

     Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

     1. Контроль должен быть всеобъемлющим.  Он не является прерогативой  какого-то отдельного менеджера.  Каждый менеджер должен осуществлять  контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

     2. Контроль должен быть экономичным,  то есть расходы на его проведение  не должны превышать прибыли  полученной в результате контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

     3. Контроль не может быть ни  целенаправленным, ни нейтральным.

     Главным в контроле является вопрос, что, а  не как контролировать. Он должен быть операционным.

     4. Контроль следует сосредоточить  на результатах. Контролировать  можно лишь измеряемые явления. 

     5. Система контроля должна быть  простой. Избыточная сложность  создает беспорядок.

     6. Контроль должен быть непрерывным  во времени.

     В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг». 
 

     Внедрение контроллинга на предприятии  на примере ОАО  «АвтоВАЗ».

 
Впервые о контроллинге заговорили на ОАО «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году.

     Когда было проанализировано состояние проекта  «Калина», стало ясно, что без  применения новых методов работы его не удастся завершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

     Под контроллингом в научно-техническом  центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему  управления проектом на основе единого  информационного пространства для  проектной команды. Эта система  выполняет следующие основные функции  по направлениям: 
 
·     получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта; 
 
·     подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения; 
 
·     оперативное и стратегическое планирование работ; 
 
·     контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени; 
 
·     подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

     Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

     На  всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

     Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской  документации ( выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

     В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону  формирования и реализации плана  корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются  дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

     Работа  ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

     Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать  решения по сокращению сроков или  затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д. 

     Анализ  системы контроллинга на предприятии.

      
Для реализации задач и функций  контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

     Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно  руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

     Группа  контроллинга собирает информацию и  проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

     Первый  показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

     Второй  показатель – качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

     Третий  показатель – себестоимость автомобиля ( плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

     Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В  общей сложности для проекта  требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

     Показатели  определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту.

     Разработка  конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

     После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

     Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

     На  этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества ( для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

     Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 – заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

     Для того чтобы автомобиль получился  качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

     Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой  оснастки и др. При этом надо вести  работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.