Консультирование и общие вопросы управления

2. Интенсивная профессиональная  помощь на временной основе. 

Иногда в организации есть необходимые  технические кадры, однако ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только  занимаются проектом необходимое время, но и уходят после его завершения. 

3. Беспристрастный взгляд со  стороны.

Даже на лучших людей в организации могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со стороны и  оставаться  беспристрастным  в  ситуациях,  когда  члены  организации не могут  быть объективными. 

4. Обоснование решений, принятых  руководством. 

Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, чтобы  руководитель мог  обосновать  свое  решение  ссылкой  на  рекомендации  консультанта.

Иными  словами,  руководитель,  возможно,  определил  цели  и  принял  решение,  но  хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом, т.е. консультант вырабатывает для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии с подчиненными, а также для обоснования и/или критической оценки уже принятых решений. 

5. Обучение посредством консультирования.

В  процессе  консультирования  консультанты  повышают  квалификацию  сотрудников предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это  работа,  которая  обучает  клиентов  и  их  персонал,  как  самим  лучше  руководить», — сказал  Линдон  Урвик,  один  из  основных  разработчиков  теории  управленческого консультирования. 

В  современном  понимании  консультирования  этому  моменту  уделяется  большое внимание. Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например,  в  области  анализа  обстановки, прогноза  экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы).

Также консультанты добиваются  существенно большего  взаимопонимания между ключевыми  сотрудниками;  инициируют  позитивные  изменения «изнутри»  компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра.

6. Доходы должны превышать расходы.

Помимо технических и образовательных аспектов при использовании консультантов следует принимать во внимание также финансовую сторону дела. Услуги не бесплатны, и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между  затратами и доходами — важный фактор принятия решения об использовании консультанта. В принципе оно оправдано, только если доходы выше расходов. 

Деятельность квалифицированных консультантов или серьезной консультационной фирмы, предоставляющей широкий  спектр услуг, должна быть подчинена ряду  требований, основными из которых являются следующие:

•  Консультант (либо консультационная компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного  диагноза,  стратегическом  планировании,  использовании  информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

•  Консультант (либо консультационная компания) должен быть независим от поставщиков  продуктов  и  решений  в  избранной  области,  от  традиций  неписанных  законов,  бытующих  в  организации,  политики  управленческого  аппарата.

Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

•  Консультационная  компания  должна  являть  собой  структуру,  внешнюю  по отношению к консультируемой организации.

•  Консультант (либо консультационная компания) обязан оказывать  заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

•  С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консультационная компания) должен работать со многими клиентами.

•  Консультант (либо консультационная компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

В  настоящее  время  в  сфере  консультационной  деятельности  наметились  новые тенденции:

1. Изменение отраслевых предпочтений. 

Вместо  финансовых  структур  категорию  клиентов  стремительно  занимают  промышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, возобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг консультантов-аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сегодня не берут плату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции.

2. Становление проблемы диверсификации.

Большие  трудности  испытывали  узкоспециализированные  компании,  особенно ориентированные  только  на  финансовые  структуры.  Диверсифицированные  компании, которые  занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием, оценкой недвижимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствующими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно.

При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочных  рекомендаций  приходит  глобальное  консультирование,  которое  заключается  в формировании  стратегий бизнеса  клиентов и прогнозов  развития  отраслей  в целом,  а также новая  услуга,  носящая  название «аутсорсинг» (outsourcing),  суть  которой заключается в том,  что  консультанты  берут  на  себя  ряд функций  управления компании-клиента  и  выполняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования,  занимаются  сопровождением  инвестиционных  проектов,  что  позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

Консультирование может  быть  сегодня  реально полезно предприятиям на  еще не сформировавшемся  консультационном  рынке. Нужно  результативное  консультирование, решающее  актуальные  задачи,  стоящие  перед  конкретными  предприятиями.  И  в  этом смысле профессионально и качественно все, что помогает предприятию переживать кризисы, стабилизироваться и развиваться. Это и есть реальный консультационный рынок и результативная работа на нем приносит как отечественным, так и иностранным консультационным фирмам весьма серьезный доход. 

В  современной рыночной  экономике консультационные услуги  являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Центрами российского  консультирования  являются Москва  и Санкт-Петербург. Эти  города  представляют собой скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем. Большое количество консультационных фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому запросы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, чаще обращаются за помощью к профессионалам. Со  стороны московских  и  петербургских  консультационных  компаний существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных  клиентов  в  регионах. В  основном  речь идет  о  крупных  заказчиках, например,  заводах-гигантах, предприятиях топливно-энергетического комплекса, государственных организациях, имеющие свои представительства в городах.

Ориентируясь на карту деловой активности в области консультирования по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои центры консультационных услуг. Кроме этого, существует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал — тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно — постоянный спрос со стороны региональных предприятий. 

Неоднородность распространения консультационных услуг — во многом продукт переходной экономики, не имеющей, на сегодняшний день, обозримого окончания. Однако география консультирования в России говорит о существовании спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптимистические прогнозы.

Подводя итог,  следует отметить,  что успех любого предприятия  зависит  в  конечном итоге от развития потенциала команды управления — в этой связи возможности продуктивного  партнерства  предприятий  со специализированными  российскими  и  зарубежными  консультационными  фирмами  совершенно  реальны  при  взаимно  ответственном долгосрочном подходе к проводимой работе.

 

Классификация консультационных услуг

 

 Особенность консультационной услуги заключается в том, что любую из них клиент может получить заранее, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги  могут  служить  предоставленные  консультантом  клиенту  различные  варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1) Попредметная  классификация  (с  точки  зрения  предмета  консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям  консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

2) Методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование. 

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги. 

Примером такого «синтетического» подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги,  как  обеспечение  информационными  технологиями,  промышленный  инжиниринг, обучение  менеджменту (тренинг),  отношения  с  общественностью  и  т.д.,  что  составляет профессиональные  услуги,  а  с  другой (методологической) –  такие  виды  консультирования, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп (см. рис. 1): 

1. Общее управление. 

2. Деятельность администрации.

3. Финансовое управление.

4. Управление кадрами.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационная технология.

8. Специализированные услуги.

 

 

Рисунок 1 - Группы консультационных услуг

 

Виды консультирования, как виды помощи в виде советов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом.

 Консультирование  по  общему  управлению,  т.е. помощь  в  решении  проблем, связанных с самим существованием  объекта консультирования и перспективами  его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации,  разработка  стратегии  развития,  оценка эффективности  менеджмента,  прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность  и  конъюнктура  рынка,  изменение  формы  собственности  или  состава собственников,  приобретение  имущества,  акций  или  паев,  совершенствование  организационных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т.д.

 Возможны  три  основных  случая,  когда  консультанты  рассматривают  проблемы общего менеджмента:

•  Во-первых,  во  время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

•  Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента,  когда  выясняется,  что необходимы  определенные изменения  в  общей структуре  управления,  т.е.  консультант  должен  разрешить  общие  управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

•  В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований,  особенно  если  это проблемы  высшего  уровня  руководства,  связанные с общим курсом управления организацией.

Осуществление  таких проектов может потребовать большого количества  времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При  консультировании  по  общему  менеджменту  консультанты  сталкиваются  с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы  принятия  решений,  которые  ведут  к  негативным  последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям: классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности  и  т.п.;  способы  принятия  наиболее  характерных  решений; участие  представителей  работников  в  принятии  решения;  ответственность  за  принятие решений, их осуществление и контроль; механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

•  личности менеджера, методов его работы, привычек;

•  шкалы приоритетов менеджера;

•  стиля управления, принятого  в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

 

Заключение

 

Объем российского рынка услуг по управленческому консультированию постоянно растет, и не зависит от кризисов. Этот факт говорит о том, что руководители наших предприятий начинают понимать значимость и важность принимаемых ими решений, поэтому, чувствуя в некоторых случаях свою несостоятельность, они все чаще доверяются профессионалам. Такая тенденция может только положительным образом влиять на состояние нашей экономики, способствуя переориентации, реорганизации предприятий, образованных еще в советские времена, или убыточных.