Конкуренция между местами размещения бизнеса

Конкуренция между местами  размещения бизнеса: глобальная стратегия  как способ обеспечения  конкурентного преимущества.

Одна  из наиболее мощных сил, воздействующих на компании со времен второй мировой  войны, — глобализация конкуренции. Мы наблюдаем, что расходы на транспорт и коммуникации падают, поток информации и технологий через границы увеличивается, национальные инфраструктуры становятся все более похожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры — все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и международных инвестиций. Поэтому для все большего числа отраслей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.

  Неудивительно, что по мере того как глобализация конкуренции становится все более наглядной, возрастает значимость исследований в области международной стратегии и практической деятельности корпораций в этой сфере. Осмысление международной стратегии все больше фокусируется на возможности мульти-национальной компании создавать конкурентное преимущество за счет глобального подхода. Глобальная стратегия, включающая операции, проводимые во многих странах, рассматривается как мощное средство, обеспечивающее экономию на масштабах, ассимиляцию международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективное объединение ресурсов — капитала, труда, сырья и технологий — в масштабах всего мира. Совершенно разные авторы — Омае, Райх, Бартлетт и Гошаль — видят глобальную компанию как структуру, не ограничиваемую в своей деятельности национальными границами. По их мнению, национальная идентификация корпораций должна уступить место стратегической парадигме, не признающей границ между странами.

Однако  при рассмотрении глобализации конкуренции  можно столкнуться с очевидным  парадоксом: хотя компании действительно соперничают глобально, а такие исходные составляющие, как сырье, капитал и научные знания, в настоящее время перемещаются по миру более свободно, существуют очевидные факты, показывающие, что в обеспечении конкурентного преимущества важную роль продолжает играть локальность. Во-первых, экономические результаты стран, регионов и даже городов в рамках отдельных государств продолжают оставаться существенно разными. Во-вторых, во многих отраслях ведущие конкуренты в основном сосредоточены в одной или двух странах. Эта тенденция проявляется особенно наглядно, если отрасль (с точки зрения задания стратегии) определяется узко, если отрасли не входят в число тех, на чью деятельность активно влияет проводимая государственная политика, в значительной степени искажающая реальную конкуренцию. В этом случае создается впечатление, что географическая концентрация конкурентного преимущества существует не только в устоявшихся, отраслях, как производство автомобилей и инструментов, но и в новых отраслях, например в производстве программного обеспечения, биотехнологии и производстве композитных материалов. В-третьих, хотя глобальные компании действительно ведут свои виды деятельности во многих странах, они продолжают концентрировать в одном месте критическую массу наиболее важных для себя видов деятельности, необходимых для конкуренции по каждой из своих основных товарных серий или видов бизнеса. Однако интересно отметить, что эти «родные» базы (home bases), как я их называю, далеко не всегда располагаются в собственной стране или даже в одной и той же стране.

Пример 4.1

Примерное описание деятельности корпораций

Novo-Nordisk Group (Дания), Honda (Япония)

и Hewlett-Packard (США)

Чтобы посмотреть, как глобальная стратегия работает на практике, были проанализированы международные виды деятельности трех очень типичных глобальных структур бизнеса со штаб-квартирами соответственно в Европе, Японии и США. Для каждого из этих трех успешно действующих международных лидеров показан профиль их международных операций и проанализирована международная конфигурация и координация их видов деятельности.

  Novo-Nordisk Group (Novo) со штаб-квартирой в Дании — ведущий мировой экспортер инсулина и ферментных препаратов. Novo генерирует 96% поступлений за пределами своей страны и имеет сильные позиции в Европе, США и Японии. За пределами Дании действуют 27% ее сотрудников, 19% всех ее активов размещаются за пределами Европы. У Novo семь мест, где она занимается исследованиями и разработками, и девять производственных центров за пределами Дании. Компания поставляет свою продукцию в 100 стран и имеет дочерние структуры в 43. Novo закупает исходный материал для производства инсулина более чем в 20 странах. Она получает капитал по всему миру, имея 83% своих краткосрочных долговых обязательств и 54% краткосрочных долговых обязательств в иностранных валютах, а не в датских кронах. Акции этой компании котируются на фондовых биржах Лондона и Нью-Йорка.

  Honda со штаб-квартирой в Японии — один из ведущих производителей автомобилей во всем мире и мировой лидер по производству мотоциклов. Honda получает 61% своих доходов за пределами Японии и имеет очень прочные рыночные позиции в Азии и Северной Америке". 22% ее сотрудников и 39% ее общих активов находятся за пределами Японии. Компания имеет производственные и сборочные предприятия в 39 странах и поставляет свои автомобили и мотоциклы в 150 стран. Исходные материалы и капиталы поступают со всего мира; акции компании котируются на фондовых биржах Токио и Нью-Йорка.

  Hewlett-Packard (HP) со штаб-квартирой в США — самый крупный и самый диверсифицированный производитель в мире электронного измерительного и проверочного оборудования, а также лидер в производстве принтеров, медицинского инструмента и компьютеров. HP получает 54% своих доходов за пределами США^Г. 38% из всех 93 000 сотрудников HP и 50% ее общих активов находятся за пределами США. HP имеет 600 офисов по продажам и оказанию поддержки потребителям и заказчикам и поставляет свою продукцию через каналы распределения в 110 стран. Ее акции внесены в листинги фондовых бирж Лондона, Парижа, Токио, Франкфурта, Штутгарта, Швейцарии и Тихоокеанской фондовой биржи.

Глобализация заставила каждую из этих трех структур бизнеса вести свои виды деятельности по всему миру. Особенно поучительна в отношении размещения мест (локализации) философия Hewlett-Packard. Компания размещает производственные виды деятельности, требующие работников с низкой квалификацией, но с высоким содержанием в продукции труда, в регионах с низкими издержками, экономя от 40 до 70% по сравнению с вариантом размещения аналогичного предприятия в США. Некоторые сборочные предприятия по производству комплектующих и персональных компьютеров располагаются в Сингапуре, а электронные комплектующие производятся в Малайзии. Отдельные виды деятельности, требующие работ средней квалификации, HP также размещает в странах с низкими производственными издержками. Частично виды деятельности по инжинирингу продукции и процессов (например, программы сокращения производственных издержек) осуществляются на предприятиях в Сингапуре, выпускающих персональные компьютеры. Инжиниринг-процессы для новых электронных комплектующих переведены на производственное предприятие в Малайзию, а часть работ по программному обеспечению и эксплуатации передана подрядчикам из Индии, Китая, стран Восточной Европы и стран, входивших в состав бывшего Советского Союза, где имеются программисты с высшим образованием, но расходы на оплату труда которых на 40-60% ниже, чем в США.

Общая основа для глобальной стратегии

Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы  как для национальных, так и  для глобальных компаний. В обоих  случаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где  компания конкурирует, и относительной позицией этой компании в этих отраслях. Показатели деятельности компании в рамках отрасли зависят от конкурентного преимущества (или отставания) по сравнению с ее соперниками. Конкурентное преимущество компании проявляется либо в меньших затратах, чем у конкурентов, либо в способности дифференцировать свою продукцию. За счет этого компания может устанавливать дополнительную цену, превышающую дополнительные затраты на дифференциацию. Некоторые виды конкурентного преимущества возникают за счет дифференциации в операционной эффективности. Но наиболее существенное преимущество можно получить, заняв уникальную конкурентную позицию. Как национальные, так и глобальные компании должны хорошо разбираться в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятельность конкурентов.

  В связи с этим понятие «глобальной  стратегии» относится к специальным  аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной конкуренции в конкретной отрасли, т.е. единого подхода к ней не существует — их много. Кроме того, далеко не всем отраслям требуется глобальная стратегия. Типы международной конкуренции в отраслях можно расположить в виде определенного спектра. На одном конце этого спектра располагаются многонациональные отрасли, представленные во многих странах (иногда даже во всех странах), т.е. отрасли, где конкуренция ведется только в рамках отдельной страны. Связи конкурентного характера по рассматриваемому виду бизнеса между странами в этом случае либо отсутствуют, либо очень слабы. Примерами этого рода можно назвать розничную торговлю, производство металлов, строительство, предоставление многих видов услуг. Многочисленные отрасли являются региональными и действуют только в рамках своих стран или вообще локально. На другом конце спектра располагаются действительно глобальные отрасли, где конкуренция в разных странах оказывается взаимосвязанной, поскольку позиция компании в одной стране в значительной степени влияет на ее позицию в других местах. В качестве типовых примеров можно привести коммерческие воздушные перевозки, бытовую электронику и многие виды промышленного оборудования.

  В транснациональных отраслях нет  необходимости в глобальной стратегии. Здесь международная стратегия фактически должна быть серией отдельных национальных стратегий. Операционные единицы, функционирующие в стране, должны иметь широкую автономию и свободу действий. Однако в глобальных отраслях компании должны создавать интегрированные стратегии, охватывающие одновременно все страны. Но только из того, что компания является транснациональной, вовсе не следует, что ей необходимо иметь глобальную стратегию. Основной вопрос, связанный с глобальной стратегией, формулируется так: когда и как международное целое оказывается больше суммы отдельных частей, представленных в виде отдельных стран?

  Чтобы понять фундамент конкурентного  преимущества и что глобальная стратегия  должна в него привнести, необходимо разобрать на составляющие то, что компания делает в своей цепочке ценности (рис. 4.1)*. Компания, конкурирующая в определенном виде бизнеса, выполняет ряд отдельных, хотя и взаимосвязанных экономических видов деятельности. Например, занимается сборкой продукции, ее продавцы посещают заказчиков, она обрабатывает поступающие заказы, нанимает персонал и осуществляет его подготовку, закупает исходные материалы. Как правило, все виды деятельности требуют использования определенных процедур или определенной последовательности действий, человеческих ресурсов, физических активов, соответствующих технологий, создания баз данных и использования информации. Такие часто используемые словосочетания при обсуждении стратегии, как «сильные стороны», «компетенции», «ТОП-характеристики» и «ресурсы», лучше всего можно понять с точки зрения конкретных видов деятельности, для которых они применяются.

Компании — это комбинации отдельных видов деятельности, выступающие в качестве источника получения конкурентного преимущества.

Рис. 4.1. Конкурентное преимущество и виды деятельности 

Цепочка ценности группирует виды деятельности компании в несколько категорий, отличных друг от друга и непосредственно включенных в производство, маркетинг, доставку продукции и оказание поддержки по товару или услуге: в те, кто создает, поставляет или улучшает исходные составляющие и технологии; и в те, кто выполняет важные функции — изыскание капитала или принятие общих решений. В рамках каждой из этих категорий можно выделить ряд отдельных видов деятельности или процессов экономического/организационного характера на уровне, скажем, ремонтных работ на местах, получения и хранения поступающих материалов, обработки счетов и анализа деятельности сотрудников и их вознаграждения. Выполняемые конкретные виды деятельности зависят (по крайней мере, частично) от вида бизнеса.

  Виды  бизнеса создают базовую основу конкурентного преимущества либо по издержкам, либо по дифференциации.

  Как уже я говорила раньше, конкурентное преимущество становится результатом, когда компания может осуществлять требуемые виды деятельности при  совокупных меньших издержках, чем  у конкурентов или может выполнять  уникальные виды деятельности, создающие неценовую покупательскую ценность и обеспечивающие ей возможность установления премиальной цены. В свою очередь, создание покупательской ценности зависит от того, как компания влияет на виды деятельности в своих каналах и у конечных пользователей.

  Конкурентное  преимущество в видах деятельности возможно как за счет операционной эффективности, так и стратегии. Понятие операционной эффективности  означает выполнение анализируемых  или аналогичных видов деятельности на уровне лучших практических приемов, т.е. использование наиболее эффективных, с точки зрения расходов закупаемых исходных материалов, управленческих подходов и других составляющих. Частично необходимость в глобальной стратегии связана с повышением операционной эффективности через такие аспекты, как наличие глобальных источников исходных составляющих или передача знаний.

Стратегия компании определяет конкретную конфигурацию ее видов деятельности и их согласование друг с другом. Различные стратегические позиции требуют разной подгонки видов деятельности для производства конкретных разновидностей товаров и услуг. Это позволяет лучше реагировать на конкретные запросы отдельных потребительских групп и выявлять наиболее выгодные типы (категории) потребителей. Если подходить к понятию «конкуренты» в самом широком смысле этого слова, то все они стремятся получить преимущество за счет общих видов деятельности, осуществляемых в отраслевых сегментах. Узко нацеленные конкуренты (я называю их сфокусированными) стараются добиться преимущества за счет видов деятельности, подогнанных к запросам одного (или немногих) отдельных сегментов. Глобальная стратегия также влияет на стратегическое позиционирование, поскольку требует определенных компромиссов, связанных с таким позиционированием или со своей способностью подгонять виды деятельности под конкретные потребности.