Конфликты

     Теперь  важно рассмотреть, как действия самих участников конфликта, так и роль посредника, которым может быть и руководитель.

     Правомерно  говорить о трех моделях поведения  участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

               Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.

• Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя  накал страстей;
• Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой — остаться без выигрыша, но и не в проигрыше;
• В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией  и провокациями.
• Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.
• Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.
• Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин [2, с.184]

     Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев.  Чем система централизованнее, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость. И как уже было сказано выше главным судьей  и примирителем в организации должен стать руководитель.

           Первое, что он должен сделать – это вскрыть конфликт. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных. Целью подобных «переговоров» является оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение.

     Процесс управления конфликтом во многом зависит  от позиции, которую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.

     По  крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать

     практически в любой ситуации:

• реакция, которую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;
• нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Конфликт  или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

     Подводя итог, можно отметить, что конфликты ведут к  ухудшению социально-психологического климата в коллективе, снижают мотивацию персонала, ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд, стимулируют «текучесть» кадров, подрывают доверие к руководству. Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства. Однако конфликты играют и положительную роль в жизни организации. Они служат разрядкой напряженности между конфликтующими сторонами (нередко «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и т.д. Руководитель должен быть в курсе происходящего на его предприятии и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками. Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела. Также в организации должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

     Необходимо  также отметить, что экономический  кризис оказывает негативное воздействие на деятельность большинства предприятий. Поэтому трудность, с которой может столкнуться руководитель на предприятии, которое находится  в кризисном состоянии, это повышение конфликтности персонала, что связанно прежде всего с неприятием нововведений, необходимостью освоения новых видов деятельности в организации, а также  с морально-психологическим состоянием, вызванной обстановкой в стране [10]

     От  руководителя требуются навыки разрешения таких ситуаций, приведение конфликтующих  сторон в компромиссу, потому как в такой сложной ситуации как кризис кадровая составляющая организации должна быть единой, сплоченной  и адаптивной  командой. 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! [Текст] / Ф.М. Бородкин, И.М. Коряк – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Наука, 2001. -  190 с.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник / В.Р. Веснин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504 с.
3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент[Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов — 3-е изд. — М.: Изд-во Экономистъ, 2003.— 528 с
4. Гвоздицин А. Г Cовременный социальный конфликт и его теория по Р. Дарендорфу [Текст] / А.Г. Гвоздицин – 2002. – 288с.
5. Гурина, М.А. Теория  управления [Текст]: учебное пособие / М.А. Гурина, И.С. Щетинина. – 2-е изд. – Липецк: ГУ «Издательский дом «Липецкая газета», - Липецк, 2008. – 112 с.
6. Мескон, М.Х., Альберт, М., Ходоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [ пер. с англ.] – М.: Дело, 2004. – 720 с.
7. Социология труда [Текст] : учебник под ред. Н.И. Дряхлова, А.И.Кравченко, В.В. Щербины – М.: Изд-во МГУ, 1996. - 368 с.
8. Фролов С. С. Социология организаций [Текст] : учебник / С.С. Фролов - М.: Изд-во Гардарики, 2001. — 304 с
9. Череднеченко И.П. Тельных Н.В.Психология управления [Текст]: учебник / И.П. Череднеченко, Н.В. Тельных- М.: Изд-во Феникс, 2004.-428с.
10. Ситуация на рынке труда [Текст]// Труд 7. – 2009. – 12 марта