Конфликты в процессе антикризисного управления и их преодоление

     2. Причины конфликтов, вызванные психологическими  особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

     - в неблагоприятной психологической  атмосфере в коллективе. Она может  быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

     - плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние  друг друга, не считаются с  потребностями и интересами своих коллег;

     - симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости  или несовместимости.

     3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

     - в стиле и манере поведения;

     - чувствах и эмоциональности;

     - восприятии жизненных ценностей.

     Рассмотренный перечень причин может быть еще дополнен и расширен. На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку  часто руководители считают, что  причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

     На  вероятность возникновения той  или иной причины конфликта оказывают  влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями — заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью — организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе — нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д. 
 

3. Процессуальные характеристики конфликта 

     Для руководителя, стремящегося реализовать принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт — это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий.

     1. Стадия возникновения конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

     Внешними  признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий  под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

     2. Стадия возникновения инцидента. На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

     3. Стадия кризиса в отношениях На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах. Открытый конфликт — это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

     Скрытый конфликт характеризуется отсутствием  явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.).

     4. Стадия завершения конфликта. На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

     Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций. Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться, как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.

     Управленческие  воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:

     - причины конфликта;

     - субъектов конфликта и их личностных  психологических качеств;

     - прогнозируемых последствий конфликта;

     - умения и желания руководителя  налаживать социальное взаимодействие  и др.

     Однако  установлено, что если менеджер вмешивается  в конфликт на начальной стадии его  развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса в отношениях — только 5%. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми. 

4. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии 

     Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

     Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов  и норм поведения работников, которые  могут иметь место как в  скрытой, так и явной форме.

На кризисном  предприятии подавляющее большинство  наблюдаемых конфликтов принимает  форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

     К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

     - отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

     - неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

     - недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

     - нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

     - необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

     В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:

     1) фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;

     2) фаза конфликта, когда достигнутая  «критическая масса» разногласий  заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;

     3) фаза постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

     Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом. 
 

     5. Антикризисное управление конфликтами.

     В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

     Предотвращение  или предупреждение конфликтов заключается  в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли  бы послужить причиной возникновения  конфликтов.

     Это направление заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда, создание оптимальной управленческой структуры, разработка системы стимулирования и поощрения персонала и т. д.

     Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выяснении причин конфликта и их последующего устранения. Для этого необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного вопроса или проблемы, определение причин возникновения противостояния, выбор альтернативы по устранению проблемы.

     Существуют  различные методы преодоления конфликтной  ситуации.

     1. Административные методы. Представляют  собой жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмешательстве в ход конфликта (решение суда).

     2. Организационные методы. Используются  для проведения изменений в  структуре предприятия:

     1) четкая формулировка и распределение  задач между работниками;

     2) установление должностных полномочий  и рассмотрение промежуточных  структур;

     3) установление общих целей и  задач, единой программы деятельности  предприятия в целом и его  работников в отдельности.

     3. Методы межличностного управления.

     Выделяют  несколько основных видов таких  методов:

     1) сглаживание ситуации. В подобной  ситуации руководитель не пытается  детально разобраться в ситуации, для него главное – наладить  отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в большинстве случаев этот метод не приносит положительных результатов, так как причины возникновения конфликта не были устранены, и он может на время «затихнуть» или перейти из явной формы в скрытую, что еще более опасно. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны;

     2) уход от проблемы. Руководитель  ни в какой степени не вмешивается  в конфликт, что еще больше  накаляет обстановку, так как  стороны чувствуют, что их игнорируют. Обычно стороны не могут добиться своих целей в этом конфликте, если только не переводят его на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острый характер и не мешают осуществлению деятельности;