Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов

      Но  не станем забывать, что в любом  конфликте есть изрядная порция предположений  о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Поэтому  всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать  личностную структуру участвующих  лиц. Человек, как говорят психологи, когда они хотят быть понятыми, - это на одну десятую голова и  на девять десятых - желудок. Почему это  соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную  и прошел по коридорам учреждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и  уж во всяком случае не быть «размазней». Результат: чувства оказываются  загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще  менее контролируемым. И еще, мы научились  наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разум используется как  прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

      Управляющему  следует учитывать и то, что  конфликт может казаться разрешенным  в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацио»  общее решение найдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает  на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить  эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного  конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет  «вырасти» сопернику, как же мне  это решение поддерживать?

      В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому  факторы и внешние воздействия  многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как  же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти  капканы? Совершенно очевидно, что сделать  это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно  повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Обращение с конфликтами
1. Отношение руководителя к конфликту

      Существуют  четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации.

1. Стремление избежать  неприятности, страдания. Старший ведет себя так, как будто ничего не случилось. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. Его нравственная инфантильность нередко кончается бедой. Как снежный ком растут нарушения дисциплины. В конфликт втягивается все большее количество людей. Неразрешенные споры разрушают коллектив, провоцируют его участников на еще более грубые нарушения дисциплины.

2. Реалистическое отношение  к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих. Другими словами, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой - не портить отношения с людьми. Но уговоры, поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и над ним же смеются.

3. Активное отношение  к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссоры, нарушений дисциплины. Но при этом нередко калечатся жизни членов коллектива, ломаются их судьбы, вызывается устойчивая неприязнь к начальнику и коллективу, а иногда и к организации в целом.

4. Творческое отношение  к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, например, не зная мотива оскорбления одним работником другого, не принимает скороспелого решения.

      Творческое  отношение, тщательный анализ случившегося особенно необходимы при восприятии критики. Если критикующий стремится  повысить эффективность работы, исправить  недостатки, мешающие полноценному труду, общественной работе, необходимо зафиксировать  ценные советы, постараться исправить  упущения, а в свободное время, когда выступавший остынет, если была необходимость, покритиковать  его за бестактность, объяснить, какой  должна быть критика, и обязательно  похвалить за серьезное отношение  к работе, за желание исправить  недостатки.

      Если  критикующий сводит личные счеты  или стремится преподнести себя, показать свою принципиальность, лучше  всего постараться заручиться поддержкой присутствующих и уйти от дальнейшего  контакта с выступавшим. Что-либо объяснять  в данном случае бесполезно. Лучше  спокойно объяснить присутствующим причину возмущения критикующего, показать, чем вызвано желание «смело»  выступить против пробелов в работе.

      Особенно  неприятные формы критики - это выступление  с целью повышения своего статуса  в коллективе и критика с целью  получения эмоционального заряда. В  том и другом случае конфликтующего совершенно не интересует дело. Причина - откровенно корыстные мотивы или  любовь к склокам, радость от эмоциональной  разрядки, потребность в ней. В  обеих ситуациях нельзя поддаваться  эмоциональному воздействию, становиться  мишенью для критикующего. Если есть возможность, следует выйти из помещения, если нет - спокойно, с достоинством поговорить с коллективом на интересную тему или заняться каким-нибудь делом, ни в коем случае не демонстрируя презрения  к критикующему, не стимулируя еще  больше его эмоциональный накал.

      Указанные формы критики редко встречаются  в чистом виде и далеко не всегда используются сознательно и преднамеренно. Поэтому их трудно распознавать и  правильно интерпретировать. Однако, разобравшись в их причинах, легче  определить цель критикующего и наметить тактику предупреждения ссоры и  выхода из конфликтной ситуации.

      Безразличное  отношение руководителя к событиям в коллективе, пассивная реакция  на как будто бы незначительные трения сотрудников нередко вызывают устойчивые неуправляемые конфликты. Поэтому  целесообразно не доводить дело до серьезных столкновений, не ждать, пока сами собой наладятся добрые отношения. Необходимо, ставя перед подчиненным  определенную цель, организуя его  деятельность, направленную на достижение этой цели, воспитывая в коллективе товарищество, дружбу, повышать сплоченность его членов, делать коллектив устойчивым к разногласиям и конфликтам.

      Если  же этого сделать не удается, конфликт возник, необходимо его ликвидировать  с наименьшими потерями для участников, коллектива, самого управляющего. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Предупреждение  конфликтов

      Нельзя  забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает  все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается  от решения основных задач, создается  напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время.

      Предупреждение  конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного  подразделения в системе предприятия  или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения  с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство  групповой идентичности, отношения  сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

      Несмотря  на важность всех субъектов регулирования  конфликтов, ведущую роль в обращении  с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором  конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и  разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу  социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность  и последовательность по отношению  к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной  власти и авторитета.

      В нормальных условиях существования  организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного  руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты  с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты  удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления  конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания  и разрешения.

      Деструктивный конфликт, как и болезнь, легче  предупредить или лечить возникновение. Ранняя стадия обращения с конфликтом - его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта.

      Есть  действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной  структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

      Профилактика  конфликтов в организации достигается  за счет четкой организации труда; здорового  морально-психологического климата  в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить.

      Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в  коллективе всех рассмотренных ранее  и некоторых других его причин.

      Профилактика  конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как: 

1) правильный  подбор и расстановка кадров;

2) постоянное  совершенствование оплаты труда  в соответствии с изменяющейся  ситуацией;

3) ритмичность  работы, внимание к условиям труда  и жизни работников;

4) совершенствование  методов управления организацией  с учетом изменения ситуации;

6) своевременное  обеспечение ресурсами, их рациональное  и справедливое распределение;

7) соответствие  прав и обязанностей сотрудников,  особенно руководителей, строгий  контроль за уважением прав  и выполнением обязанностей, поддержание  высокой трудовой дисциплины;

8) четкое распределение  производственных заданий, полномочий  и ответственности;

9) создание формального  и неформального авторитета руководителя;

10) формирование  благоприятных межличностных отношений;

11) укрепление  коллективных норм саморегуляции  поведения работников, сплачивание  коллектива;

12) уделение особого  внимания слухам, сплетням, мелким  ссорам, которые обычно являются  показателями незагруженности работников  и создают благоприятную для  конфликтов почву;

13) обеспечение  равномерности загрузки всех  сотрудников. 

      В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая  служба учреждения. На Западе в последние  годы развивается тенденция создавать  специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими  ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных  ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между  коллективом и администрацией, привлечения  в необходимых случаях специалистов – конфликтологов (посредников) и т. д. 
 
 

3. Роль  руководителя в разрешении конфликтов

      Руководитель  может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта: