Конфликты и стратегии решений конфликтных ситуаций

32

ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

(ГАОУ ВПО ТО «ТГАМЭУП»)

Кафедра национальной экономики и менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: «Конфликты и стратегии решений конфликтных ситуаций»

Выполнил:

Студент IV курса,

ФУ,МО-08-1 группы

Перевалов И.А.

Проверила:

Кандидат философских наук

Черемных Л.Г.

Тюмень 2012

Содержание

      Введение…………………………………………………..……...….……...…3

      Глава 1.СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА.

      1.1.Конфликт: понятие, типы, причины…………………..………................5

     1.2.Виды конфликтов…………………….…………………………..………12

      1.3.Сущность и виды стратегий управления конфликтами …....……........16

Глава 2.СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЙ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АЛТАЙВИТАМИНЫ».

2.1.Общая характеристика компании …………………..……...…….…….23

      2.2.Анализ конфликтных ситуаций в организации......................................26

      2.3.Рекомендации по улучшению стратегий преодоления

      конфликтных ситуаций……………...……….………………………..…….29

      Заключение……………………………………………………….…....……..34

      Список использованной литературы………………………………...….…..35

Введение

У каждого при упоминании конфликта возникают только неприятные ассоциации, но является ли конфликт только негативной ситуацией или его можно использовать в позитивных целях. Обычно руководители пытаются избежать конфликтных ситуаций в коллективе организации, но как это сделать и как себя вести, если все же конфликт произошел, - это основные вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной работе. Но для этого сперва необходимо разобраться в том, что же такое конфликт. Сформулировать основные принципы подхода, который позволит эффективно разрешать конфликты. Ответить на следующие основные вопросы: как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах, можно ли избежать их отрицательных последствий, как выбрать правильную линию поведения в конфликте, от чего зависит его исход.

Предметом будет являться управление конфликтом в организации.

Объектом исследования в нашей работе будет выступать  организация под названием: "АЛТАЙВИТАМИНЫ".

Цель - найти основные причины конфликта и дать рекомендации по их разрешению.

Задачи данной работы:

1)     Выявить типы, понятия, причины конфликтов.

2)     Рассмотреть природу конфликтов.

3)     Раскрыть особенности поведения в конфликтных ситуациях.

4)     Проанализировать различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций.

В данной курсовой работе мы рассмотрим различные методики решения конфликтов, методы поведения в конфликтных ситуациях, разберем классификацию внутриорганизационных конфликтов, предложим различные способы их решения.

Глава 1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА.

1.1. Конфликт: понятие, типы, причины.

  Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.
          Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт -явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. [20]

В рамках человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.
             Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
       Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.[14 с.702]

        Типы конфликта.Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
      Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может

принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от повара в ресторане администратор требует увеличения выпуска продукции, а технолог одновременно требует повышения качества изделий.
       Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).[15 с.198]

       Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
       Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

      Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция данной организации хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
       Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.
       Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.
       Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.[1 с.714]

      Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.

Причины конфликта. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.[12 с.412]

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными  группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным. Люди же

всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.
       Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.
       Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.[3 с.395]
       Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции.

        Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

         Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
       Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки", а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе.[16 с.534]

1.2. Виды конфликтов.

Конфликты можно подразделить на две большие группы, два класса. Способы разрешения конфликтов первого класса обусловлены или обязательным разру­шением структур всех конфликтующих сторон, кроме одной, или, по меньшей мере, полным отказом всех конфликтующих сторон, кроме одной, от стремления достичь своих целей. Эта одна сторона и выигрывает конфликт. Главная характеристика такого способа раз­решения конфликта - отсутствие компромиссного исхо­да, при котором конфликтующие стороны либо прими­ряются с частичным удовлетворением своих интересов, либо как-то согласуют свои цели, либо, наконец, пол­ностью отказываются от конфликтного взаимодействия. Иногда, по-видимому, характер самих целей таков, что, с одной стороны, их достижение является жизненно важным, а с другой - они достижимы лишь в соответ­ствии с принципом «все или ничего». К подобному взаимодействию может приводить и установка, которой следует в своем поведении хотя бы одна конфликту­ющая сторона. Все такие конфликты - антагонистические.

На макросоциальном уровне антагонистическим яв­ляется, например, классовый конфликт, который может то разгораться, то затухать, но компромиссом между классами не закончится. На примере классового конфликта, кстати, особенно отчетливо видно различие между конфликтующими сто­ронами и составляющими их индивидами. Конкретный владелец предприятия нередко имеет друзей среди на­емных работников даже своего предприятия, и эти друзья не испытывают какой-то личной вражды по отношению к нему. Но, тем не менее, и тот, и другие - части антагонистически конфликтующих сторон.

Антагонистические конфликты не редкость и в об­ществе без антагонистических общесоциальных кон­фликтов, но здесь они происходят на микросоциальном уровне. Победа в таком конфликте не требует обязательного разрушения всех конфликтующих сторон. Но в этом случае главная характеристика конфликтного взаимодействия заключа­ется в том, что любое продвижение к своей цели одной из конфликтующих сторон создаст абсолютное препят­ствие для продвижения к своим целям остальных, не­зависимо от того, является ли это препятствие объ­ективным  или  входит  в структуру  мотивов деятельности.[17 с.611]

Способы разрешения конфликта и на микросоциальном уровне при антагонистическом взаимодействии не включают компромиссные исходы. Конечно, это при­дает особую остроту и напряженность такому взаимо­действию. На время конфликта вовлеченные в него противные стороны становятся антагонистами, но не обязательно «вечными» врагами. Наиболее яркими при­мерами подобных конфликтов являются любые спортив­ные игры с выбыванием проигравшего. Более сложный, но также очевидный случай - борьба общества с нару­шителями закона. Антагонистический характер может приобрести взаимодействие отдельных организаций и организационных структур, выполняющих предписан­ные им функции, например санитарно-эпидемической станции и завода, когда санитарно-эпидемическое уч­реждение требует немедленного прекращения функционирования предприятия, осуществляющего вредные вы­бросы в окружающую среду. При любом исходе дан­ного конфликта: отказе от требования прекратить рабо­ту предприятия или ее прекращении - одна из кон­фликтующих сторон не достигает своих целей. Антаго­нистический характер могут приобрести и конфликты между группами или индивидами внутри одной орга­низации.

Характер конфликтов второго класса иной. Хотя и в этих случаях продвижение одной из конфликтующих сторон к своей цели препятствует продвижению осталь­ных, но здесь существует мера продвижения, мера удовлетворения интересов, потребностей. Сама цель формулируется в терминах этой меры, а иногда - и как направление движения. В данном случае можно гово­рить о противоречивости целей как главном, необходи­мом признаке конфликта, так как продвижение к каж­дой цели связано с интересами различных групп людей, являющихся работниками одной или разных органи­заций.

Однако такие конфликты допускают не столь дра­матические исходы, как конфликты первого типа. Здесь возможны более разнообразные разрешения: ком­промиссы (временные или постоянные), иногда - конструирование общей (глобальной) цели. Эти конфликты в отличие от первых будем называть компромиссными.

В то же время в силу разных обстоятельств, и не в последнюю очередь из-за плохой информированности и «необразованности» оппонентов, компромиссные кон­фликты могут протекать острее антагонистических и даже перерастать в них. Конфликтное взаимодействие людей невозможно без эмоциональной вовлеченности его участников. Несомненно, долгий, застойный кон­фликт без перспектив разрешения приобретает, независимо от своего начального характера, черты антагони­стического, оппоненты могут постепенно превратиться в антагонистов. Обратный переход - от антагонистиче­ского конфликта  к  компромиссному - по-видимому, тоже возможен, но наверняка более сложен и не про­текает стихийно.

Итак, необходимыми признаками конфликта явля­ются наличие противоречивых целей, направлений дви­жения или намерений и наличие конфликтующих сто­рон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятель­ность состоит в таком преобразовании среды (воздей­ствии на нее), которое позволяет одной из конфликту­ющих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими.

Модели конфликтов. Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разре­шать их. Попробуем проследить, как на основе одной и той же ситуации могут развиться разные конфликтные модели. Например, изменения технико-технологического процесса на предприятии привели к тому, что, по мнению заведующего производством, существование одного из участков в качестве самостоятель­ного подразделения стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута идея слияния участков. Однако, ответственный за этот участок бригадир категорически возражал против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправ­дано с технико-организационной точки зрения, отрицательно скажется на качестве продукции, приведет к снижению производительности труда, осложнению ситу­ации в его цехе, ухудшению отношений между людьми.

Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основы­ваясь на этом, предсказать развитие ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Для ответа на этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфлик­та, обратиться к другим составляющим конфликтной ситуации. [3 с.395]

Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершен­но разных психологических типов, с разными моделями развития, разными последствиями для их участников.

Рассмотрим на конкретных примерах, как указанные психологические характеристики варьируют в разных типах конфликтов.

Деловой спор. В ситуациях этого типа между участниками возни­кают разногласия по какому-то определенному вопросу, как правило, конкретному, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какое техническое или организа­ционное решение является лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последователь­ность организационных действий и т. д. Так или иначе, область разногласий предметна и определена. «Против­ники» верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсив­ным, они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных отношений. В це­лом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересован­ности.

Если описанная нами выше ситуация разногласий между заведующим производством и бригадиром будет развиваться в соответствии с этой схемой, то это означа­ет, что они предметом своей «борьбы» сделают конкрет­ное обстоятельство, вызвавшее разногласия, - решение о целесообразности или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой ситуации будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлет­воряющий обе стороны. [2 с.261]

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласий, они не относятся уже к какому-то одному вопросу, а распро­страняются на более широкий круг вопросов. Так, могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не имеет явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а просто как результат внутреннего убеждения), оппо­ненты, как правило, сомневаются в возможности согла­шения, а иногда просто не желают обсуждать спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения (например, выбора из двух предлагаемых ими альтернатив)  они стремятся обратиться  к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива»). Если один из оппонентов выше по должностному положению, он использует данные ему права окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет ха­рактера товарищества, его скорее можно охарактеризо­вать просто как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

Как разовьются события в избранной нами для примера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов взаимодей­ствия («Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...», и т. д.). Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участни­ков дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав официальные способы принятия решения («Вы начальство - вам виднее», «Я вижу, что нам не договориться, поэтому считайте, что это приказ»). Отка­завшись от совместного принятия решения, констатиро­вав взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали формализацией отношений.

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуация между людьми развива­ется по такому типу, как «психологический антагонизм», то реальная зона рассогласований между ними неопреде­ленна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличивать («У нас не может быть ничего общего...»). Это связано с тем, что отношения между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не ста­раются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий. [9 с.681]

Если, к примеру, заведующий производством и бригадир и в прошлом неодно­кратно обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и подо­зрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда заведующий производством будет считать, что своим решением бригадир просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А бригадир также увидит в противодействии заведующего производством реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив».

Таким образом, не сам предмет, не сам факт разно­гласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

1.3. Сущность и виды стратегий управления конфликтами.

    Объективные причины возникновения. Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны – объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Так, например, в ресторане мы столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между рабочи­ми. Примечательно, что неотрегулированность их взаимоотношений может тянуться годами, столь же затяжными будут и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники за эти годы менялись, а конфликт оставался.  Независимо  от  конкретных  особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком опреде­лялась той противоречивой ситуацией, в которой оказа­лись его участники. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение кон­фликтов, в реальной производственной практике возника­ет не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распреде­ления - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой. [21]

Устранение конфликтов, вызванных такими причи­нами, может быть достигнуто только изменением объек­тивной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.[5 с.682]

Личностные особенности конфликтующих. Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Со многими из них мы спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Про­блема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

К примеру, в туристической фирме было решено начать разработки по новым местам отдыха. В ходе предва­рительных обсуждений с руководством фирмы заве­дующий одного из отделов настаивал на включении этой тематики в план работы именно его отдела, что не встретило серьезных возражений. Однако окончательное решение было принято в пользу другого отдела. Если руководитель, проанализировав ситу­ацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и что дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и кон­фликт не возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясным или недело­вым соображениям, то ситуация станет конфликтной.[8 с.511]

Начало конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппо­нента.

Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или, реже, группа  людей  протеста:  руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Руководителю часто приходится сталкиваться с кон­фликтами этого типа, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зави­сящих, и он считает претензии подчиненного несправед­ливыми. Следует иметь в виду, однако, что руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом, несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.

В свою очередь и руководитель за не удовлетворяю­щую его ситуацию - плохую работу коллектива, нездо­ровую атмосферу - нередко возлагает ответственность на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его пове­дение и действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.

Конфликты такого типа потенциально чреваты серьез­ными осложнениями, так как оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обви­нения, а это вызывает у него ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся ему под руку.[10 с.286]

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуа­цию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуа­цию, не доводя ее до конфликта, — признак социально-психологической культуры человека. В то же время, чисто личностные неблагоприятные проявления в слож­ной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт.

Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций и способствующих переходу взаимодействия в конфликтное, - склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.

Навыки анализа сложных ситуаций и выработка решения предполагают определенный уровень социально-психологической культуры руководителя. Исследования показывают, что ориентация руководителя исключитель­но на производственные аспекты, пренебрежение сферой межличностного взаимодействия приводят к неудовлетво­ренности и напряженности в отношениях с подчиненны­ми. Это не только осложняет процесс руководства коллек­тивом, но и может стать причиной серьезных психологиче­ских проблем для самого руководителя. Невысокий уро­вень психологической компетентности нередко становится причиной неадекватного поведения, приводит к «повы­шенной стрессоуязвимости» руководителей.

Что  значит  психологическая  подготовленность к управлению конфликтными явлениями в коллективе? Это прежде всего готовность к конструктивному разреше­нию конфликтов. Это навыки анализа ситуации, управле­ния ее развитием, прогнозирования последствий, принятия оптимального решения, устранения отрицательных ее последствий, извлечения по возможности положительного ее эффекта.

Глава 2. СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЙ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО«АЛТАЙВИТАМИНЫ».

2.1. Общая характеристика компании.

      Фармацевтическая компания "АЛТАЙВИТАМИНЫ" один из крупнейших производителей качественных, высокоэффективных и доступных лекарственных препаратов. Признанное качество этой продукции отмечено многочисленными наградами и дипломами международных и региональных выставок. Более 20 препаратов признаны лучшими товарами Алтая, Сибири и  России. ЗАО “Алтайвитамины” - правопреемник Бийского витаминного завода, который был создан на базе одного из цехов горпищекомбината в январе 1949 года для производства витаминной продукции на основе местного растительного сырья.

    «АЛТАЙВИТАМИНЫ» - современная, динамично развивающаяся фармацевтическая компания с инновационным подходом к созданию новых препаратов и использованием передовых технологий.

    Важнейшим событием в деятельности завода можно считать выпуск в 1954 г. первой опытной партии облепихового масла. Второе направление, реализацию которого начали в 50-е годы, - производство готовых форм витаминов (драже и таблеток) на основе синтетических субстанций.

    Высококвалифицированный персонал, в полной мере понимающий поставленную перед компанией задачу – сохранение здоровья человека - принципы работы которого основаны на профессионализме и ответственности каждого за результаты своего труда, а также на многолетнем опыте.

    Основные направления деятельности фармацевтической компании "Алтайвитамины":

- Разработка

- Производство

- продвижение лекарственных средств и товаров парафармацевтики,

основой которых являются природное сырье растительного, животного и минерального происхождения экологически чистых районов Алтая и качественные субстанции. За счет углубленной переработки  сырья производятся не только лекарственные препараты, но и биологически активные добавки, которые вводятся в состав специально разработанных тонизирующих напитков и косметических средств - кремов, лосьонов. Выпуск этой продукции позволил поддержать финансовое состояние предприятия в тяжелые перестроечные годы.

    Сегодня компания «Алтайвитамины» занята крупномасштабным перевооружением производства, поэтапным введением стандартов GMP.

Цифры и факты:

          Более 100 лекарственных препаратов различных фармакотерапевтических групп для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, заболеваний ЖКТ, гинекологических, проктологических, стоматологических заболеваний.

          около  1500 высококвалифицированных сотрудников.

          развитая инфраструктура - 4 корпуса основного производства, полиграфический комплекс, производства по изготовлению туб, полимерных изделий, собственное тепло- и водоснабжение, наличие транспортного парка для грузоперевозок, механизированное складское хозяйство, собственные плантации растительного сырья

          комплексная автоматизация управленческого и складского учета всех структурных подразделений

          собственный штат медицинских представителей во многих регионах России

          розничная  аптечная сеть,  насчитывающая  20 аптек и аптечных пунктов в городах: Бийск, Новокузнецк, Белокуриха

    Создание новых препаратов осуществляется в тесном сотрудничестве с научно-исследовательскими организациями: Пятигорской фармакадемией, Алтайским медуниверситетом, Новосибирской медакадемией, ГосНИИ Синтезбелок (г. Москва), Томским институтом фармакологии, Научно-исследовательским институтом особо чистых биопрепаратов (г. Санкт-Петербург), Институтом органической химии СО РАН (г. Новосибирск), Бийским технологическим институтом.

    В 1996 г. ЗАО “Алтайвитамины” присвоен официальный статус «Лидер российской экономики». Информация о предприятии занесена в Госрегистр баз данных Комитета по информатизации при Президенте Российской Федерации.
    В октябре 2000 г. ЗАО "Алтайвитамины" присуждены памятная медаль и почетный диплом лауреата Всероссийского конкурса " 1000 лучших предприятий и организаций ХХІ века". [20]

2.2 Анализ конфликтных ситуаций в организации.

В любой  организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. [6 с.459]

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной компании.

1. Один из руководителей при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае мы наблюдаем конфликт между личностью и группой. Наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. [21]

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. [4 с.297]

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

2. В организацию после окончания вуза пришел молодой специалист-маркетолог. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Ему, как и первому молодому человеку, был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство и избежать межгруппового конфликта. Возможно, после консультации с внешней структурой. Так, желательно все-таки определить, новые методики - это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны?
Вообще, по описанию создаётся впечатление неразберихи, кто кого должен обучать, а также отсутствия работающего механизма поощрения. Кто в организации должен заниматься разрешением конфликтов?
Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно - стремятся прибегать к услугам консультантов "со стороны", благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом. [18 с.439]

2.3. Рекомендации по улучшению  стратегий преодоления

      конфликтных ситуаций.

    В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения кон­фликта:

1)  уклонение — человек, предвидя возникновение конфлик­та, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к кон­фликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактичес­кую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возника­ющих конфликтов, а также появившиеся напряженности и прини­мает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта — используются разные аргумен­ты, включая убеждение другой стороны в необходимости сотруд­ничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с по­мощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авто­ритеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их пред­упреждение и т. д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обыч­но конфликт заглушается, но не разрешается;

3)  принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения.        Такой вид поведения наиболее присущ руководите­лю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуж­дение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4)  поощрение, предоставление преимущества человеку в об­мен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компро­миссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс — одна сторона принимает точку зрения дру­гой, но лишь частично.

    Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек. [11 с.343]

    Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях раз­вития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффектив­ного решения.

ПРИМЕР:

    Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отде­лом персонала и производственным отделом.

    Если административный директор, которому поручено согла­совать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложе­ний за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет.

    Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив[10 с.286].

    Задача руководителя заметить тот момент, когда предложе­ния начнут повторяться, и только тогда остановиться на компро­миссном решении;

Решение проблемы — этот способ разрешения конфлик­тов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли[10 с.286]. Эта методика включает шесть действий:

1)  определите проблему в категориях цели, а не решений;

2) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных каче­ствах другой стороны;

4)  создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

5) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслу­шивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, све­дите к минимуму проявления гнева и угроз;

6) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами [19 с.321].

    Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредствен­ного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательст­ве и управлении.

   Конфликт может быть разрешен в результате трех типов дейст­вий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

    Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения про­тивоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонен­тов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри орга­низации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превыша­ют те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

    В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно ско­рее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих закон­ных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэ­тому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуа­ции, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководи­тель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объектив­ной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направ­ленности конфликтных действий, разработать варианты его преодо­ления, принять оптимальное решение и выработать план его реали­зации. [13 с.381]

    Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убежде­нием, подкрепляемыми мерами стимулирования.

    Стратегия предупреждения конфликта представляет собой сово­купность мероприятий, в основном организационного и разъясни­тельного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, из­менении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, тради­ций, служебной этики. [7 с.218]

    Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заста­вить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое реше­ние, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Заключение

Проанализировав в своей работе конфликт и конфликтную ситуацию в организации, мы пришли к следующим выводам:

1. Потенциальные причины конфликтных ситуаций в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.
       2. К потенциальным отрицательным последствиям конфликтных ситуаций относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.
       3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.
       4. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.
       5. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.
Таким образом, конфликт может иметь и позитивные моменты. Имеет большое значение грамотное, профессиональное поведение руководителя в случае возникновения конфликта, а также в профилактике конфликта, для чего необходимо глубокое и детальное изучение научной категории – конфликт.

Список использованной литературы.

1.Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 2009.  – 714 с.

2. В.Вахрушев. Принципы японского управления. - М.: ФОБЗ, 2007. – 261 с.

3.Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 2009. – 395 с.

4.Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 2004. -297 с.

5.Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 682 с.

6.Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 2008. - 459 с.

7. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. -М.,2000. – 218 с.

8.Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 2004. – 511 с.

9. Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. -М.: Дело 2008. - 681 с

 10.Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 2007. – 286 с.

11.Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 2006. – 343 с

12.Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 2008.- 412 с.

13.Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 2006. – 381 с.

14. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 702 с.

15.Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 2005. – 198 с.

16.Попов, А.В., «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ, 2006. - 534 с.

17.«Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 2008. – 611 с.
18. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 2005. - 439 с.

19.Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 2007. – 321 с.

20. Интернет www. altaybio.ru

20. Интернет www. samomenegment.ru - веб-страница о  менеджменте.
21. Интернет www. jop.nezadarom.ru .
 

.