Концепція санації підприємства (фірми).

зменшення кількості банкрутств, чи не призведе це до зниження ефективності економіки? Отже, визнання доцільності та суспільної підтримки антикризового управління повинно бути диференційованим, тобто не варто витрачати сили та кошти на утримання від краху неефективно функціонуючих компаній.

Антикризове управління в закордонній літературі найчастіше розглядається як зовнішнє управління, що здійснюється спеціально підготовленими та запрошеними на підприємство фахівцями і доцільно тільки на підприємствах, банкрутство яких має негативні  суспільні наслідки. На інших підприємствах організація такого антикризового управління не має сенсу, оскільки це обтяжить їх власників додатковими витратами, продовжить неефективне використання ресурсів, що призведе до агонії підприємства.

Іншу  точку зору висловлює проф. А.В. Малявіна, яка пов'язує даний термін з „самоорганізацією системи на базі активного та кваліфікованого, перш за все внутрішнього, менеджменту". Його основні процедури повинні застосовуватися не тоді, коли єдиним засобом управління є зовнішнє регулювання його діяльності, а постійно, не допускаючи входження в кризовий період, по можливості обмежуючись гомеостатичними перетвореннями, тобто превентивними діями. Таким чином, внутрішнє антикризове управління повинно здійснюватися протягом усього життєвого циклу підприємства і розглядатися не як тимчасовий захід, а постійна складова системи менеджменту.

Цю ж  позицію поділяє проф. Г.М. Курошеєва, визначаючи антикризове управління як сукупність зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на усіх стадіях його життєвого циклу для запобігання зниження його конкурентної переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо підприємство вже знаходиться у кризовому стані.

Хибними представляються також обмеження  періоду антикризового управління ситуацією банкрутства та специфічними управлінськими зусиллями, які здійснюється в перебігу зовнішнього управління підприємства арбітражними керуючими, яке пропонується окремими дослідниками, оскільки кризові явища потребують відповідного реагування суттєво раніше початку ініціювання відповідних судових процедур.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового  управління, усі дослідники єдині  в думці стосовно його специфічності. Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню,

полягають у наступному:

1) специфічність  мети здійснення - збереження підприємства  як господарюючого суб'єкта та  відновлення його життєздатності;

2) використання  специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів  управлінського впливу; антикризове управління не може бути зведено, наприклад, до пошуку резервів зростання продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів - ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямування; досягнення визначених задач вимагає застосування нестандартного, і навіть неприйнятного, в нормальних умовах складу управлінських засобів;

3) відокремлення  суб'єктів здійснення, які мають відповідну фахову підготовку, повноваження, знання та навички, беруть на себе відповідальність за результати своєї діяльності;

4) суттєві  ресурсні обмеження, пов'язані  з неможливістю або складністю  отримання додаткових ресурсів, насамперед - фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;

5) суттєві  часові обмеження, обумовлені  можливими агресивними діями  кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства та обмеження дієздатності існуючого керівництва підприємства;

6) орієнтація  управлінських зусиль не тільки  на зовнішні прояви ускладнень  та проблем, а й на їх глибинні  корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

7) підвищена  ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем  нестійкості (напруження) господарської  системи;

8) підвищення  значимості інформаційно-аналітичної  підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший обсяг використання аналітично-розрахункових та прогностичних процедур;

9) орієнтація  на мінімізацію втрат усіх  зацікавлених осіб - власників, персоналу,  кредиторів, держави;

10) використання  інноваційних рішень, креативного підходу до визначення типу поведінки в кризовій ситуації та пошуку шляхів виходу з неї;

11) забезпечення  високої ефективності управлінського  впливу потребує більш високих  фінансових та інтелектуальних  витрат, відповідно має більшу  вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Узагальнюючи  наведене вище можна дати наступне тлумачення терміну „антикризове управління" - постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система  методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта.

Об'єктом  антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для  життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

Враховуючи  різноманітність кризових явищ та наявність багато-варіантності в їх прояві, можуть реалізовуватися різні концепції (моделі) здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів кризи

1) залежно  від впливу на початок кризового  періоду:

„наближення" - суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи;

„віддалення" - яка передбачає створення передумов  для відстрочки прояву кризи (перенесення  тяжкості втрат на майбутні періоди);

„невтручання" - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового  періоду; 

2) залежно  від впливу на кінцевий результат:

„запобігання  виникненню" - сутність якої полягає  в підготовці та реалізації таких  управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;

„стабілізація положення" - при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;

„ пристосування" - сутність якої полягає в забезпеченні мінімізації зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;

„вихід  з кризи" - метою якої є завершення кризового періоду 

незалежно від його наслідків, у тому числі  негативних;

3) залежно  від характеру поведінки протягом  кризового періоду:

„сприяння розгортанню" - сутність якої полягає  в реалізації спеціальних дій  та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили  виникнення кризи, та активізацію їх прояву;

„нейтралітету" - сутність якої полягає в неприйнятті  будь-яких управлінських заходів, а лише в накопиченні ресурсів;

„боротьба з негативними проявами та наслідками" - при реалізації цієї концепції  антикризове управління орієнтується на переборення кризи; 

4) залежно  від об'єкта управлінських зусиль:

„наслідки кризи" - при використанні якої антикризове управління орієнтоване на наслідки розгортання кризи з метою їх мінімізації;

„причини  кризи" - при використанні якої антикризове  управління спрямовується на локалізацію  або усунення причин виникнення кризи;

„тривалість кризи" - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;

комбіноване антикризове управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта

управлінських зусиль;

5) залежно  від залучення зовнішніх ресурсів  та фахівців:

зовнішнє  антикризове управління, яке здійснюється за ініціативою зовнішніх агентів (кредиторів, держави тощо) та з залученням зовнішніх ресурсів;

внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно за ініціативою власників  та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;

комбіноване антикризове управління, в перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів. 

Використовуючи медичну термінологію , у рамках анти-кризового управління має проводитися комплексне „лікування" підприємства: 1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів; 2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг хвороби; 3) етіот-ропне - у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби. Тільки поєднання названих видів очікування" забезпечує високу ефективність антикризового управління. 

Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка  антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.

Технологія  антикризового управління — це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну  діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.

Технологічна  схема антикризового управління складається з восьми етапів. Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, — оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).

На першому  етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися як із власних кадрів організації, так  і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.

На другому  етапі передбачається перевірка  доцільності і своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації — пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.

На третьому етапі проводиться розробка управлінських  рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в  організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей. (Загальна послідовність підготовки управлінських рішень з виходу фірми з кризової ситуації більш докладно буде розглянута далі).

На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації  з кризової ситуації. При цьому  групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні  виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.